正文:前进的人。
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联华超市现有门店仍以“生鲜+百货”的形式经营为主，缺乏差异化的产品和服务，使得消费者没有理由去联华。
联华超市(00980。HK)，作为国内生鲜零售超市的“老大哥”，近五年来的表现并不出色。不仅营收不能突破300亿大关，而且已经亏损多年。
联合超市十年营收图:先行者
2017年至2021年，联华超市分别亏损约2.83亿元、2.19亿元、3.78亿元、3.19亿元和4.23亿元；其最新财报显示，截至2022年9月30日的9个月净亏损约为1.13亿元。
可见，联华超市5年来累计亏损超过20亿元，加入了2000家物流公司。
联华超市已经有31年的历史了。今年年中，其门店数量达到3336家，但公司市值只有4.7亿元，实在令人费解。那么，是什么导致联华超市跌下神坛，年年亏损，失去一手好牌呢？
01
直销不景气，加盟不赚钱。
联华超市目前有三种业态，即平均经营面积在1万平方米以下的大型综合超市，为传统大卖场模式；超市，平均经营面积500平米左右，属于小区周边的小社区。超市模式；便利店模式，平均营业面积在五六十平米以内。
到2022年年中，联华超市具体门店数量分布如下图所示。
联合超市门店分布图:向前走的人
其中，大型综合超市全部为直营，门店138家；超市门店总数为2246家，直营店与加盟店的比例大致为1:2；不同业态的便利店分布与超市市场类似，共有952家。
从2022年半年报可以看出，大型综合超市和超市的营收占比分别为53.3%和40.5%，整体营收占比93.8%。
联合超市门店收入图:向前走的人
遗憾的是，三类业态的单店营收能力相对较弱。即使是大型直营超市，单店平均年收入也只有1.1亿元。代表了“盒马鲜生”的一半。
在联华超市的收入结构中，销售商品是其主要收入来源。虽然有2000多家加盟店，但整体加盟费收入只有4164万元。
整体来看，联华超市直营业务不景气，加盟业务不盈利。
对于业绩下滑，联华超市的解释无非是利用疫情为自己的营收下滑反复“背锅”，包括零售业竞争加剧、线下客源下降、整合等。因搬迁、丢失等原因关闭。一些商店等。
事实上，早在2017年疫情发生前，联华超市就曾试图出售股份“自救”。当时很多人认为阿里的收购可以让联华超市起死回生，获得发展的“第二春”。
阿里对联华超市全国3000多家门店进行了“新零售转型”，满足消费者全时、全客、多场景的消费需求。
某种程度上，联华超市在探索新零售方面有很好的先发优势，但出乎意料的是，仍然无法扭转颓势。
抛开客观环境，联华超市的“没落”还是要归功于自身的发展。
02
营收突破难，“新零售”转型难
基于市场的各种因素，超市业态正在经历新一轮的洗牌，最终的赢家将取决于企业能否找到适合自己的发展模式。笔者认为，联华现有营收无法突破，“新零售”转型不顺利的原因主要有三点。
首先，国企体制决定了联华不追求利润最大化，但体制也是“新老零售”转型的最大障碍。
联华超市隶属于沪上大型国企安百里集团，是一家关注民生的国企。其首要任务是保障民生。盈利能力并不是公司的第一KPI。
即使前任总经理徐涛在任期间(2017年9月至2021年4月)实现了2018年至2020年的年收入微增，但他在48岁时必然会卸任。作为接班人，在物美工作了22年的生鲜零售行业老将钟将于2021年4月正式接任总经理一职，但这位57岁的老将上场时间并不多，更难有突破。
同时，经营责任制是很多区域零售企业增加利润的有效手段，联华很难借鉴。
另一方面，联华超市采用传统的物业租赁模式(合资)，即零售商将相应的货架空间出售给品牌商，并从中收取占用费、货架费、推广费、广告费、库存费。在2021年年报中可以看到，这部分营收达到16亿元，占其整体营收的6.17%。
在盒马、KKV等零售企业积极塑造“新零售供应”关系的当下，联华超市的零和博弈零售供应关系在商品供应链管理上把握不好，更多的只能是销售。品牌所有者希望销售对自己的利润贡献可能不是最大的产品。这也使得联华超市在品类管理和商品管理上难以突破。
二是数字化能力比较弱。
作为传统的线下零售商，即使是联华超市的最大股东安百里集团，也赶不上高辛零售乃至永辉超市拥抱线上的步伐。
电子商务的发展让消费者可以随时随地选择、比较、挑选、购买商品，消费方式的多样化消除了线下零售必须到店购买的门槛。此外，成熟的上门服务网络，最快30分钟送达的即时零售体验，让商品的获取更加简单快捷。
对于想要在激烈的行业竞争中有所突破的联华超市来说，必须具备覆盖全渠道的能力，线上运营是必然的一课。如果基因错了，没有有效的方法升级，那么网上盲目拥抱只会让你“死”得更快，而不拥抱就只能等着“死”了。
虽然联华超市在三季报中表示，报告期内通过会员营销、社区营销、电子商务等多元化营销方式，打通线上线下服务，一定程度上提升了销售业绩。但联华数字化转型整体效果不够显著，甚至停留在“加速实施数字化门店”和“制定完善线上计划”的层面。
如果真的想在数字化转型上有所突破，不仅需要强大的战略决心，还需要至少五年的投入。从组织架构到整体管理运营，都有可能收获拥抱线上的收益和成功转型的果实。
第三，联华超市在“无限贴近消费者”的过程中，很难提供差异化、极致化的购物体验。
一方面，加盟2000家物流公司，好的产品是零售的基础，物美价廉才能打动消费者。
联华超市由于经营模式有限，对消费者的了解和对消费数据的分析并不深入和完善，这也导致其无法推出自己的类似山姆里的爆款产品。
联华超市只能代工一些生活用品，如肥皂、纸巾、洗衣液等。对于这类不能满足即时需求的商品，电商中已经有了优质低价的进货和备货渠道平台。
另一方面，行业内的内卷化带来了消费者体验服务的边际效应递减，消费者越来越难以满足线下体验的期望。
“海底捞”服务颠覆了行业和消费者对“服务”的认知。线下零售商争夺消费者的切入点是能否为他们提供超出预期的服务。
联华超市现有门店仍以“生鲜+百货”的形式经营为主，缺乏差异化的产品和服务，使得消费者没有理由去联华。
联华超市在2022年中报的“管理层讨论与分析”中表示，将“整合全国各地区互补互动的供应链体系，实现线上线下一体化的全球销售网络，重新夺回领先地位。”以“羊邦”为愿景，坚持以“业务整合升级、供应链优化布局、数字化转型、组织与激励计划”为年度工作重点，以“发展与投资保障、物流与商品效率提升、消费体验与营销力”为提升，以全面预算管理与成本控制、流程再造与强有力的执行保障。
显然，联华超市也意识到了问题。供应链、全渠道、消费者体验是它无法回避的三个命题。
03
传统超市的“转型”
纵观整个传统超市行业的发展，传统大卖场的关闭和转型正在同步进行，一些超市品牌也面临着与联华超市类似的困境。至于未来，没有人有明确的答案，只是不同的公司在做不同的尝试。
转型1。传统店转型为仓储式会员店。
随着山姆和会员店的成功运营，国内传统零售巨头已经走到了尽头。仓储式会员店成为很多传统店“救市”的方式之一，新店也不断出现。
此前，盒马在2020年10月推出了国内品牌的首个会员制，随后包括家乐福在内的永辉、家家悦、人人乐等国内超市都开设了自己的会员店。短时间内转型成会员店并取得成功的概率很低。现阶段，似乎没有超市可以复制三和的成功。
原因是很多企业只做到了雷同而没有做到雷同。大包装产品只是从大采购的优势上降低了采购成本，但这部分成本节约可能不足以抵消会员店的开业、运营和管理的投入成本。
会员店的核心在于手持买手的商业模式。通过对供应链上游的强大控制和自身强大的产品研发团队，可以为消费者提供独特的智能和高性价比。一个品牌商的自有品牌产品可以将品牌商的部分品牌利润让渡给消费者，从而实现真正利益上的双赢。
转型二:聚焦近场零售，布局社区生鲜迷你店。
近年来，传统超市开始布局小而精的社区生鲜店。以Fresh为例，其业务组合包括大店、小店和超级迷你店。
标准化的商品大卖场无法与电商竞争，即时需求无法与便利店竞争，扎根社区可以更贴近消费者，不会被其他零售商“干掉”。生鲜对于线下门店来说极其重要。这是核心的传统超市押宝社区生鲜店。
转型三:降价，在折扣店寻找新的机会。
德国ALDL进入中国，依靠上海的“低价硬折扣”模式，依托社区，已经成功开了30家店。盒马也在做类似的尝试。借助多年积累的优质零售品牌背书和产品供应链能力，陆续在社区开设了数家盒马霍斯大米生鲜店。
行业的龙头往往是风向标。除了盒马，永辉、家家悦也涌入折扣店，试图以更低的价格突围。
折扣店模式建立的背后是企业需要有强大的供应链资源在低线城市错位竞争，也可以称为“降维攻击”
图:盒马先生奥特莱斯
事实上，传统超市很难通过低价生鲜抢占下沉市场。即使打着性价比的旗号，也很难在与电商平台、社区团购等业态的肉搏战中吸引消费者。真的不容易。
会员商店、社区商店、折扣店...传统超市频繁更迭的背后，是不断的亏损和行业的整体低迷。当然，在零售企业转型创新的过程中，我们也看到了两个共同的变化:
首先，越来越多的零售企业进入了即时零售的轨道。
随着美团、拼多多、JD.COM的消亡，近两年来，即时零售赛道开始流行，这也让传统零售商按捺不住，纷纷退出市场。
由于本地生活服务的不断渗透，消费者越来越习惯于为即时零售服务付费，并愿意承担相应的绩效成本。
这也让传统零售商可以利用现有成熟的实时配送能力完成线上订单，而无需自建物流配送体系，从而避免了天天鲜、扑面买菜等前置仓模式的新鲜。像电商，因为每单10元左右的履约成本，他们背负着沉重的负担，甚至倒闭。
图:即时零售
但是，实时零售业务的推出，必然会带来业务运营模式的改变。消费者“选、挑、买、走”完成整个闭环单角色消费的原有模式，将变成消费者在线下单，店员挑选的模式。包装好的商品，加上第三方物流配送的第三方协同消费闭环。
就像上面提到的联华超市，如何承接好业务，对所有传统零售商来说，都将是一个巨大的挑战。
二是继续深化线下服务。
胖东来就是最好的例子。发东来，位于河南省部分地区，有零售业“海底捞”之称。开业第一天就宣布“我们不卖假货，随时无理由退货”。同时提供堪比日本零售业服务水平的店内服务。顾客有求必应，投诉必有回报。%。更不可思议的是，胖东来开创了零售超市一周关门一天的先例。
图:发东来超市
零售业是劳动密集型行业。“东来”模式的成功，不仅是因为创始人于东来20多年来践行“以人为本，把员工当亲人”的企业价值观，更是因为他充分发挥了自己的主观能动性，最大限度地调动了群众的积极性。对于其他零售企业来说，想走好这条路并不容易。
总的来说，以联华超市为代表的传统超市面临的挑战是普遍的，因为时代在进步，跟不上的就会被踩在脚下。
错过了电商快车的联华超市，如今迎来了零售业的又一个转折点。选择一条合适的道路，改变商业模式，或许能重拾昔日的辉煌，重回领先地位，但对它来说，时间已经不多了。
