在物流重组初期，海尔物流将分散在集团内部的28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、产成品仓储配送等职能进行整合，率先提出三个集中()管理，即JIT采购；J1 D原材料配送，JIT成品配送物流。通过它们，海尔物流形成了直接面向市场，以信息流为支撑的物流、商流、资金流同步的完整流程体系。海尔物流包装在时间的基础上获得了竞争优势，以时间消除空间，实现物流总成本最低，为客户提供最大的增值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新提出了“一流三网”的管理模式。从1999年开始，海尔集团以“市场链”为纽带进行业务流程再造，以订单信息流为核心驱动物流、商流、资金流的运作。海尔的“一流三网”充分体现了现代物流的特点:“一流”以订单信息流为核心；“三网”是全球供应链资源网、全球分销资源网和计算机信息网；网络"同步流动，为增值订单信息流提供支持。
海尔物流信息技术一直处于不断创新和完善的过程中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理)、B2B(订单交互、库存协调)、扫描系统(收发、出入库、仓库管理、电子标签)、订单价格支持(定价方案审批)、模具生命周期管理、新产品在线流通(新产品开发各环节控制)等信息系统，并与ERP系统对接。因此...用户信息可以同步转化为企业内部信息，以信息代替库存，零资金占用。
在基础设施方面，依托强大的网络技术，从2002年开始逐步推广条形码扫描和射频技术在物流中的应用，以解决产成品物流过程中的准确、实时、高效、可追溯等问题。性要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率明显提高。发货准确率达到100%，提高了客户满意度。同年年底，海尔物流开始试点先进先出拉索制动系统，并于2004年初在全国42个配送中心推广，全面实行严格的先进先出管理，加快库存周转效率。
好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流以三个JIT速度、一流的三网资源和信息平台为支撑，在不断完善内部业务运营的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:一是品牌集群，打造完整的家电产业链。二是搭建社会化采购平台。海尔目前在全球拥有10个工业园区和30个海外工厂和制造基地。这些工厂的采购都是通过统一的采购平台进行的，全球资源统一管理和分配。一方面，全球工厂的规模优势增强了海尔在采购方面的成本优势。
海尔通过整合全球采购资源建立了共赢的供应链，多个行业的积累形成了完整的家电产业链，大大提升了核心竞争力。强大的全球供应链网络的建立，使海尔的供应商从2200多家优化到不到800家，而国际供应商的比例上升到82.5。目前，世界500强企业中已有五分之一成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网络的整合，使海尔能够快速满足用户的需求。
2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功转型为物流企业，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前，海尔的第三方物流服务领域正在迅速向食品行业、制造业等行业拓展，并取得了一定的成效。另一方面，海尔在拓展第三方物流业务的同时，开始提供第四方物流服务。服务领域，提供更多的增值服务。帮助客户规划、实施和执行供应链流程，为制造、航空等领域的企业提供物流增值服务。现在，物流业务已经成为海尔新的经济增长点。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心揭牌仪式”在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流已经进入实质性运作阶段。海尔物流的成功经验在不同场合都有详细的报道，这里就不赘述了，简单总结一下。
在海尔，根据发展战略的需要，首先将传统的按库存生产(MTS)模式转变为按订单生产(MTO)的管理模式，消除了需求预测的盲目性和误差。为了保证订单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步模式。全球供应链网络全面优化整合，国际供应商比例大幅提升，确保产品质量和准时交货。
海尔集团每个月都会接到6000多个销售订单，7000多个定制产品。通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心的货物面积只有7000多平方米，但吞吐量却相当于一个普通仓库的30万平方米。
