对于处于无止境竞争环境中的企业来说，“增长治百病，不增加生病学生数量”这句话是通用的，但不同时期对增长的要求是不一样的。处于行业成长期的企业被大势包围在一路狂奔中，根本没有时间停下来欣赏路边的风景。这个时期企业的成长就是成长，所以不太在乎成长。
行业进入盘整期或衰退期后，企业不得不面对成长的问题。具体到2023年，国四计划实施的第一年，很多厂商都会面临一轮猛烈的业绩下滑，那么他们真的眼睁睁看着销量垂直下滑吗？
在任何周期中，总会找到成长的路径。即使不能实现增长，只要能延缓下滑的速度，也是有意义的。
关于成长有很多理论和模型。本文提到的营销成长是菲利普·科特勒先生在最新的《营销管理》第16版中提出的一个完整的框架模型。下面就用营销管理16版来谈谈新形势下农机企业的成长策略。
菲利普·科特勒(Philip kotler)认为，企业的成长主要来自三个方面:产品-市场成长、并购成长和创新成长，这也符合企业的真实情况，营销管理中提到的成长模型可以学习和运用。
首先，经典的产品市场增长战略
说到成长，企业很少有一夜之间扭转乾坤的灵丹妙药。企业真正能掌控的增长，还是基于现在所从事的业务的增长，某种意义上说是产品增长。
安索夫矩阵是产品增长最常用的工具，也被科尔尼、麦肯锡等著名管理咨询公司广泛使用。它总结了四个关键的销售增长战略，并分析和评估了企业现有产品、新产品以及现有市场和新市场相结合的战略增长机会。
1.市场渗透战略
针对2023年的市场，农机厂商首先要从自己的优势市场和忠实老用户上想办法。中国机械股份有限公司第一批用户，首先要动员忠实老用户先行先试。面对全新的中机，用户有观望态度很正常，但由于双方长期的信任关系，老用户最有可能“先吃螃蟹”，然后通过老用户带动新用户购买。
这里介绍一下新零售的KOL和KOC。KOL是关键意见领袖，KOC是关键意见用户。对于企业来说，KOC更有价值，因为KOC是行话里的“机器头”，包括资深运营人、合作负责人、跨区域运营老手等。他们是农村最会用农机的人，是农机专家。身边买农机的人都会找他们咨询，他们的意见和建议比企业和经销商、业务员的意见和建议更有效。在当地的熟人社会中，信任关系是实现交易的关键。
2023年从KOC中产生第一批用户，动员老用户购买，通过外表引领消费。至于怎么调动，相信大家都有办法，无非就是动之以情，利诱之以利。
2.市场发展战略
市场发展战略是将现有产品销售给新的市场和新的人群。用的人越多，销量自然就越大。这个策略其实是最有效的。在产品力不占优势的情况下，恰当的应用对企业帮助最大。这种策略实际上被称为深度分销。
有几种实用的策略:
一是为现有产品寻找新用途。2022年，笔者观察到易拓有限公司推出LX600两轮驱动大功率拖拉机，柴蔚雷沃也推出M1600-5X1高速跨区版两轮驱动拖拉机。
同样是两驱拖，两家公司针对的是完全不同的市场。东方红标榜为道路、工厂、仓库牵引运输的大功率拖拉机，而Lovo定位为与其联合收割机、打捆机配套的跨区域作业运输拖拉机，重新定义了两轮驱动拖拉机的用途，创新了市场需求。
二是为当前产品寻找新的使用场景。近年来，DJI、极飞等植保无人机企业不断拓展无人机的使用场景，如水稻直播。目前，在黑龙江、吉林、江苏、安徽、湖南、江西等水稻主产区，无人机直播已成趋势，无人机抢占了大量插秧机市场。
此外，植保无人机还发现了果园植保、水产养殖、草原放牧、森林防火等使用场景。因为无人机不断开发新的使用场景，这一产品的生命力不断绽放。
三是进入新的市场或空白市场。这一点不用解释，但是现在空白市场几乎已经消失了。对某个品牌来说是空白市场，但这个市场可能是其他品牌深耕多年的基础市场。所以所谓的空白市场，其实并不是一张白纸，只是我没有进入而已。
争取竞争对手的用户。市场有实体市场和人群市场。从后者出发，寻找增量最好的方法就是争取竞争对手的用户。相对于努力争取新用户，现成竞争对手的用户更有价值，因为这些人是真正的用户，他们有自己的需求，争取过来就能实现销售。在国内市场，由于没有绝对有实力的品牌，用户忠诚度不高，挖竞争对手的墙角并不难。
3.产品开发策略
产品开发战略是开发新产品。根据安索夫矩阵，新产品可以在现有市场销售，也可以在一个全新的市场销售。
新产品的开发就不用细说了，那么针对国四政策实施的特殊时期，如何进行产品开发战略呢？这里我们用产品开发策略而不是新产品开发策略，这里面有很深的门道！
给每个人灌输一个观念，一个公司的产品开发并不总是越高级越功能化。在现实的市场竞争中，产品是有可能倒退的，或者说是倒退。只要对公司竞争有用，在产品开发上什么都可以。
据笔者所知，面对国内插秧机的快速崛起，日本某大品牌在2021年推出了一款缩小版的低端产品，去掉了大量自动平衡和电控部件，有效降低了成本并相应降低了价格，当年重新夺回了部分市场份额。
2023年，面对四机涨价，拖拉机和联合收割机企业可以借鉴这家日企的做法。在保证产品基本功能和质量的前提下，他们可以通过取消一些高端配置和辅助功能，有效降低硬件成本，从而降低终端价格，有利于第四代发动机顺利推向市场。
当然，这是特殊时期的权宜之计，不是正常的操作方法。产品顺利上市后，应该会恢复正常。从长远来看，企业应该通过抓内部管理，整合供应链来降低成本。那些能提供高质量、低成本、低价格的企业是无敌的。
4.多元化战略
农机企业要想做大做强，最终的归宿一定是多元化。只有多元化才能使久保田、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等大型企业和集团具有全球竞争力。另一方面，这些强大的跨国巨头没有一家不实施多元化战略。多元化是长期战略，不一定解决当前的问题，但多元化的路径是可以提前探索的。
农机企业多元化主要有两种渠道:同心多元化战略和横向一体化战略。
这两条路对于快速的规模增长和分散经营风险非常有用。另一方面，也存在资源分散、专业不显眼的风险。
横向一体化战略。就是增加类似或相近的业务。如江苏沃德从水稻联合收割机起家，将水稻机培育成现金牛业务，然后陆续进入拖拉机、插秧机、小麦机、玉米机、打包机、甘蔗机、采棉机等领域。上述业务可以有效利用沃德内部的自控能力和外部的供应链资源，达到资源共享和协同的效果。
特别重要的是在这里强调，有一个主要的多元化或一个强大的多元化。也就是说，我们首先要有一个非常成功和强势的主业，比如易拓的强势业务是拖拉机，柴蔚雷沃的强势业务是小麦机和玉米机，沃德的强势业务是水稻机。有了强大的业务，才能带出新业务，为新业务的培育提供稳定充足的现金流。没有强大业务的企业是没有资格进行多元化的，因为没有主营业务的多元化，只会分散资源，让自己变弱。
多中心多样化战略。同心多元化是风险最小的多元化，具有进、攻、退的战略机动优势。
例如，易拓集团过去生产重型履带式拖拉机，但在1990年左右转向轮式拖拉机。轮式拖拉机没有从头再来，而是充分利用了易拓内部的改装机、零配件和制造资源，以及履带式拖拉机几十年积累的技术。近年来，易拓进入了轻型履带式拖拉机以及智能和新能源拖拉机领域。简而言之，易拓的业务一直专注于拖拉机，但它生产不同的拖拉机，这是典型的同心多元化战略。
笔者认为同心多元化战略是成功率最高、风险最低的成长战略。公司的多元化要从离你最近，你熟悉的业务开始，由近及远，由易到难，成功的概率最大。
第二，通过并购实现增长
该公司的业务在两个主要方面有所增长。第一，通过公司提高产量，增加收入和利润，这叫有机增长；第二种是通过并购实现增长，这叫无限增长。
后者门槛很高，可以说是大公司的专利。对于小企业来说，成长战略只有一个，大企业才有资格谈论M&A成长。
通过并购实现增长，需要企业有强大的资金实力或者高超的融资能力，帮助企业收购想要收购的公司。具体操作有几种模式:
1.前向综合采购
这就涉及到产业链的整合，追求产业链上下游环节的资源和战略协调。农机产业链大致可分为原材料、零部件(零件、部件、总成或半总成)、整机制造、流通、用户五个环节。通常前向整合的目的是控制技术，后向整合的初衷是控制市场。
国内外有很多前向整合收购的成功案例。比如有一个意大利收割机割台品牌(Olimac)，德国一个叫卓寿的经销商卖的最好。后来德国的卓寿作为经销商，收购了意大利的割台制造商Olimac，然后销往世界各地。现在已经成为全球主流的表头品牌。
在国内市场，2015年，经销商吉峰农机收购了免耕播种机制造商吉林康达。之后，康达公司实现了快速发展，销售额从收购之初的6500万元增长到2.9亿元，实现了上下游资源的协同。
以上两个案例都是前向整合收购的成功案例，其目的是加强对生产环节货物供应的控制，本质上是对技术的控制。
2.后向整合收购
如前所述，后向整合收购的本质是把握市场，其直接表现是增加配套数量，增加业务收入。
目前，农机行业最生动的后向整合收购是潍柴动力对雷沃重工的收购。柴蔚是中国最大的动力机械制造商，但其在国内农机行业的支持率并不高。雷重工是中国最大的农业机械制造商，重工和重工均位于山东潍坊。如果潍柴动力就近支持雷沃重工，每年可增加10万台的配套能力。经过长期经营，潍柴动力于2020年发起收购Lovo重工。经过一系列操作，Lovo重工于2022年整体并入潍柴动力。合并后，Lovo的柴蔚发动机配套量增长速度确实如预期的那样快。 说明柴蔚对Lovo的后向整合收购是成功的，在战略战术上达到了目的。
当然，雷沃也从中受益。柴蔚进入后，雷沃的流动性问题得到了解决。同时，在国四时代，雷沃农机优先选择柴蔚成熟的越野国四发动机，为2023年抢占市场先机提供了必要条件。
3.横向整合收购
横向整合收购和横向多元化战略颇为相似，但区别在于前者是收购，后者是孵化。
横向整合收购根据与当前业务的关系可分为相关横向整合和不相关横向整合。
艾可收购山东大丰和可乐寿收购金一春雨属于相关多元化收购。这两次并购虽然不成功，但并不影响其性质。当然也有成功收购的，比如美国李艾科收购德国品牌Fenter。当时芬特处于经营困境，从品牌价值来说，芬特比李艾科更有价值。收购之后，芬特确实给李艾科带来了巨大的利益和品牌影响力。
不相关的横向整合是收购与现有业务无关的业务。比如中联重科收购奇瑞重工就是一次跨界收购。收购后，工程机械和农业机械之间似乎没有资源协同。
总之，整合M&A是跨国公司在短时间内实现规模快速增长的常用战术，也是跨国公司成为跨国公司的原因之一。国内农机企业也要学会从有机增长向无机增长转变，只要条件允许就尝试M&A增长。
第三，通过创新和模仿实现增长
真正能够实现有效的、有竞争力的差异化的成长路径，无疑是创新成长。创新就是从零开始创造一个新的事物或者新的模式。这样的增长至少可以使企业长期保持领先优势，从而为应对竞争提供战略时间段。当然，我们不应该忘记模仿性增长。营销学的创始人菲利普·科特勒先生似乎并不反感模仿。在企业的成长战略中，他更倾向于模仿创新。
1.模仿增长
市场营销的另一位创始人西奥多·莱维特(Theodore levitt)认为，产品模仿策略可能和产品创新策略一样有利可图；模仿不仅比创新更丰富，也是企业更多使用的实现增长和盈利的方法。
美国《模仿的力量》一书作者时嘉安认为，模仿是一种荒谬而复杂的战略能力，必须精心培养，科学调配。模仿是一种策略，它不仅与创新不冲突，而且是集中和发挥创新能力的必要条件。
这里不需要表扬模仿，也不需要从道德角度谴责模仿。企业只需要评估模仿或创新是否对企业有利。如果现阶段模仿能带来更多的好处，那就义无反顾的去做，否则书生气会害死人。
对于我们农机行业来说，要模仿还是要创新，也要针对具体业务。有些产品适合模仿，有些则最适合创新。比如拖拉机等产品，早在50年前就形成了固定的技术路线和供应链体系。对于后来者来说，应该采取模仿策略，而不是盲目创新，因为没有一个企业从无到有建立起完整的产业链，成本太大，耗时太长，从经济账上看不划算。其他产品，比如电动农机，可以创新，因为是新事物，别人不一定比你做得好，自己创新更靠谱。
关于模仿，营销管理介绍了三种策略，企业可以有针对性地学习:
克隆人。每个人都知道多利羊的故事。没错，克隆就是把行业龙头企业的东西都抄过来。克隆策略的本质是以假乱真，所以要尽量学得像，不仅像，甚至在一些不那么难的地方做得比模仿对象更好。
比如在潍坊，可以看到收银、美国迪尔、迪尔纽荷兰等高仿品牌，在产品的工业设计上也有一些奇葩。
克隆策略的本质是以假乱真，达到效果的关键是低成本低价格。因为假的不可能是真的，用户不会因为长得像就全买单，所以低价是克隆策略成功的关键。
模仿者。从更积极的角度来看，模仿者也可以称为学习者。相对于克隆体的完全复制，模仿者只是有限程度的模仿，借鉴他人的长处和优势。在此基础上，他们各有特色。纯克隆人可能会严重激怒强势领导，领导会动用一切资源对其进行包围和定向清剿，而模仿者的手段隐蔽而温和，领导往往不会介意，所以模仿者相对安全。
创新者。改革者是可敬的，他们同时也是真正的“职业杀手”。他们经常以学生的身份出现，让领导放松警惕。改革者非常有耐心。改革者的特点是追求完美，他们的目标是超越领导者。日本企业是典型的改革者。丰田、本田、索尼、日产等日本知名企业都是改革者，都在各自领域实现了超越。
在现阶段，模仿式增长战略对国内农机企业来说还是很有效的，应该是主要的生存战略，因为国内农机还处于学徒期。在欧美日等发达国家，大量的先进技术和先进的农业机械并没有引入国内市场，真正的好东西并没有被国人看到或使用。所以，作为落后者，我们不应该以模仿为耻，更不应该以无知好面子为荣。
2.创新和增长
模仿是最不好说的，因为创新本身就很难，创新比模仿成本高很多，走很多弯路。所以企业不要轻言创新。如果他们能成为好学生，就不要总想着超过老师。
世界上没有万能的创新之书，如果有作者，我也不会坐在这里码字，所以企业如何创新是千人一企一策的事情。
笔者在这里只想强调，创新是实现跨越式增长的终极策略，是最冒险、最刺激、最有效的策略，但说到创新，我们不妨把思路开得更大一点。
不是产品创新就是创新，其实创新可以是一种服务手段，一种销售方式，甚至创新不追求进步，也可以反其道而行之。
比如服务创新。沃德农机在服务上的创新，就是把农机的维修变成了更换零件，即农机坏了，就把坏了的零件拆下来，换上新的。坏了就返厂维修，现场维修人员用扳手就能搞定，大大降低了维修难度，大大提高了维修效率。这是沃德水稻联合收割机的终极秘密，但很多企业能看懂，却做不到，这就是沃德的力量。
比如销售方式的创新。笔者曾经讲过一个案例。山东某三线拖拉机品牌在宁夏推广180马力拖拉机时，品牌知名度不高，没有得到市场和用户的认可。公司联合经销商锁定宁夏、内蒙古20万亩深松深耕项目，然后承诺意向购买者零首付购机，获得至少2000亩作业面积。手术后，180马力拖拉机的购买价格与手术费用结算。那一年，这个品牌在宁夏卖得很好。
可见创新的力量和可能性是无穷的。只要你肯动脑筋，总会有办法的。一个好的创新和商业模式，可能比几年开发一个产品更有用。毕竟这个世界上善于思考的人太少了。
