(电子商务研究中心消息)快消的渠道改革已经到了第四个年头。按理说，电商巨头的介入，有资本，有信息技术的利器，应该当机立断，收割传统市场份额。但从目前的市场表现来看，传统渠道似乎并没有“认输”。
一方面，中国快消品行业的市场体量足够大，即便是电商巨头，也一时半会儿搬不动；另一方面，市场已经够复杂了，暂且不提终端形态的多样化。从连锁数量来看，电商平台要解决和疏通至少有四个连锁的经营主体，包括品牌商、经销商、二批商家、零售商。如何平衡B端电商的“去中介化”进程？如何选择？都是电商平台面临的关键问题。
电商平台快速改造传统渠道，重构贸易流通秩序，注定是一个漫长的过程。在这个长时间的窗口中，全国各地的传统经销商仍然有很大的机会建立本地化的平台。
01、零售店和普通消费者有不同的需求和业态。
坦白说，以前电商平台的特长是C端(消费者)业务，而现在的用户是B端(零售店)，两者在需求上有完全不同的特点。
普通消费者的需求是多样化的。平台的规模可以带来上游品牌的聚合，大量的长尾产品可以满足消费者的不同需求。同时，规模化可以带来品牌的信任感，完成交易、支付、售后环节。平台越大，供应链越强，消费者粘性越高，可以产生强大的马太效应。
零售店对商品的需求是固定的(持续高频回购)，专业理性，对价格极其敏感。大平台有长尾货的组织能力，但无法对零售店形成更大的竞争力。此外，阶段性促销(烧钱、补贴)意在增加零售店的粘性，但实际上对于“职业消费者”来说，这并不能带来持续的粘性，更谈不上培养忠诚度。
本地化平台，尤其是多个经销商主导的平台，本地经销商入驻，其产品为高频产品，将库存搬到线上，更能满足零售店的日常经营需求。对于小店来说，这是“刚需”。
同时，客观上的区域保护和独家代理制度，使得本地化商品无法跨区域流通，当地市场存量是本地化平台的一大资源。
配送半径越短，密度越大，配送效率越高，配送成本越低。
由于快消品的低值物流性质，快消品必须强调配送密度，因此本地化平台的配送半径和终端密度在深耕市场的过程中具有天然的先天优势。
反观电商平台，虽然大多设置了三级仓、中心仓、城市仓、前置仓(服务站)，但如何平衡品类的周转？高频、低频、一线、季节性商品，甚至低温、短期商品，如何规划每个仓库？如何以最高效的方式分配和使用三仓的联动？电商平台，尤其是国家巨头，需要大量的时间去解决。
03、品牌:不仅要解决存量，提高覆盖，还要解决增量。
随着中产阶级的崛起，90后、00后成为社会消费主流，消费多元化、个性化是必然趋势。在主流中换挡，升级产品，培育新产品，将不再是品牌商阶段性、周期性的工作，而是无时无刻的工作。
品牌可以利用平台提高产品在终端的覆盖率，但关键问题是不能解决品牌的增加。就算有推手，比如阿里的城市合伙人，京东。COM的地面团队，短期内他们还是以主流产品组合(变现股票)的推广和推荐为主，来教育和培养零售店铺。从长远来看，即使是新产品的推广，也只会服务于少数品牌。
推广规模的限制(高昂的人员成本和管理成本)导致推广的品牌数量有限；一些大品牌渠道的排他性，使得受限平台无法成为所有品牌的战略合作伙伴。
坦白说，经销商搞B2B，撮合模式，可以基于经销商在当地市场的熟人圈子，实现其他经销商的进驻，经销商帮助品牌进行渠道客户满意度、新品推广等功能。B2B平台本地化可以提高信息效率，统一仓库和配送可以降低经销商的成本，经销商帮助品牌做营销和维护。这种分工也是品牌愿意看到和支持的。
高度碎片化的零售店，持续的高频回购，上游品牌的区域代理性质，意味着单一的区域市场是碎片化的。即使模型、工具、技术都可以标准化，但对于全国平台来说，每个区域市场的开发和发展也是千差万别。
渠道转型迫在眉睫。中国渠道的数字化转型注定是一条赢者通吃的轨迹。大平台会继续与当地融合，与区域市场的传统经销商合作，精耕细作，越来越多的经销商联盟会在当地涌现，向B2B转型。
本文来自中国电子商务研究中心，由创业一族授权。已略有编辑修改，版权归作者所有。内容仅代表作者独立观点。【下载创业者APP，阅读中国最赚钱的7000家企业】
