这两年由于大环境的影响，大部分主流品牌都面临着很大的增长压力。主流产品老化，创新能力不够，渠道成本高，不敢随便涨价或者裁员。他们想调整产品结构，却发现合作伙伴只想卖畅销产品，价格高，高端产品和新产品卖不出去。。。面对这么多问题，很多品牌高管绞尽脑汁，想尽办法压货、促销、拓展网点、增加销售渠道，但依然没有销量增长。
行业数据也证明了这一点。贝恩最近发布的《中国快消品市场双速增长——2017中国购物者报告》显示，2016年，中国快消品市场销售增速仅为3%，较去年下降0.6个百分点，与2012年11.8%的增速相去甚远。罪魁祸首是快消品销量增长乏力，仅比去年增长0.6%。平均售价也呈现出生机勃勃的局面。2015年价格增长4.4%，2016年数值降至2.4%，略高于通胀率。
饮料是受影响最大的类别。过去一年，销售额年增长率仅为2.0%，低于2015年的5.5%。前三年该品类销售额年增长率均保持在9%以上的高水平。断崖式下跌的主要原因是平均售价停滞不前，增幅仅为1.2%左右，低于上年的6.1%。更何况，平均售价的降低并没有刺激人们的消费行为，销量年增长率只有0.8%。
移动互联网的出现，让消费者的选择性更强，购买方式多样化，产品极其丰富。但大部分传统快消品品牌的营销和渠道分销方式与十年前相比并没有太大变化。这是一个非常致命的问题，品牌没有覆盖的消费场景会被其他竞争对手满足。
市场竞争的维度也发生了变化。本来康师傅的竞争对手是统一的。现在的竞争对手是超市生鲜，连锁超市推出的自有品牌，高铁，外卖。竞争对手在无形的中心与品牌竞争，争夺消费者。
在这样的背景下，当新的分销形式呈现时，大部分品牌还是非常愿意尝试新的形式。但新分销发现，大部分品牌与B2B的合作仅限于空白市场增量和新品，大部分品牌对于存量市场的转型仍然倾向于激进。毕竟传统存量太大，也是基础，不能随便动。
2017年，据《新分销》不完全统计，国内主流品牌大多已陆续与B2B合作，部分品牌还与台湾签署了战略协议。然而，合作一段时间后，一些品牌发现B2B平台与经销商的业务发生冲突，一些品牌发现销量达不到预期的理想效果，一些平台不守规矩，经常乱降价卖货，影响市场。这让品牌很困惑。B2B的价值在哪里？
这些问题都是理想的，客观的。如果B2B不能给出切实可行的解决问题的方案，那么品牌肯定会对B2B未来的合作缺乏信心。
而且在掩盖密度、推广新品、与品牌和谐沟通等方面，B2B都不如经销商。很多品牌朋友都问过笔者，到底要不要和B2B合作。B2B能帮我掩盖空白市场，泡低端市场吗？如何合作？我能在不影响股票销售的情况下阻止价格上涨吗？
先说第一点:要不要和B2B合作？
“新分销”的概念认为，不从互联网中分离出来的传统企业，未来会被淘汰。现在的问题是如何把自己的业务从新业务中分离出来，而不是是否应该从新业务中分离出来。
历史总是惊人的相似，创新者困境的故事在各个行业反复上演。文章开头的问题就像一头灰犀牛，但没有人会为企业创新的痛苦、风险、销量下滑、股价下跌买单。
上述B2B不好的问题只是发展过程中的阶段性现象。品牌自身的线下渠道存量，以及组织驱动和鼓励方式，都不利于创新渠道的合作。笔者有一个想法，企业改革最大的阻力一定来自有KPI的职业经理人。这个问题的背后是利益关系和企业主改变的决心。
B2B能否帮助品牌完成老产品的渠道增量和空白市场的渗透？
所有的B2B公司都想在品牌最畅销的区域销售品牌最畅销的产品，这是利益使然，必然与传统经销商的利益发生冲突，这是一个非常棘手的问题。
关键在于品牌应该如何评估B2B的未来价值，调和两者之间的利益冲突。
关于所谓的空白市场，从一线到六线，我觉得都是红海市场。如果一个企业没有一个非常强大的空中执行团队来保证服务，依靠产品力来完成渠道渗透基本上是一句废话。
比如康师傅面对面，市场份额达到50%。如此高的市场份额，今麦郎通过强大的航拍执行团队，连年持续增长。康师傅很难掩盖三六线市场的关系吗？根本原因是康师傅前几年的战略重点不在低端市场，给今天的郎迈人留下了足够的发展壮大的窗口。其次，是因为康师傅在三六线市场的空中执行团队确实不如今天的郎迈强大。
企业现有的大众商品，除了经销商，没有其他分销形式来完成个性化服务和高密度的市场覆盖。所以品牌方案如果通过B2B完成旧空白市场的分销，前提是保证商品分销后的空中执行力。
B2B能帮助品牌实施新产品吗？
要看是什么样的产品，除非你的产品非常强势，能自然上架销售，否则你会面临很大的分销压力和畅销风险。
当然这件事也要分门别类。一些品牌关注度不高的快速消费品，仍然可以通过B2B实现快速的市场渗透，但这类产品的问题是，没有价格和资金优势，很难在短时间内用完。
此外，有些平台可以支持品牌选择点，数字化铺货，有些细分人群和渠道的产品仍然可以完成有效的铺货掩盖。
但是所有新产品的实施，和上述问题一样，必须保证市场终端到位。否则很难完成B2B新品的良性周转。
关于目前品牌商和B2B合作的问题，我的建议是从自身条件出发，停止系统的调整:
首先，经销商和销售人员不得削减，以确保现有产能的开工率。以及现有渠道的份额。现在要做的是加强渠道管理，挤出传统渠道最后的价值。
第二，新的渠道，多种渠道，多种分销方式，只要能产生销量，能发明新的渠道，就要积极接触，不要让微商排挤，因为多元化的渠道分销是未来渠道创新的主要方向。
第二，组织结构要及时调整，创新业务，创新渠道，创新组织结构，以获得决策者的支持。防止一批传统业务KPI的人去做创新项目。
第三，要狠抓产品的创新，针对不同的细分人群开发不同的产品，在不同的渠道分销不同的产品。短尾、中尾、长尾对应的是经销商、B2B、B2C，甚至是内容营销、微信业务营销。
第四，面对市场竞争，积极开拓创新场景。大家可以脑洞大开的想象一下，为什么便利店不能当面卖水煮食品？为什么好店不能开无人批发店？矿泉水为什么卖不出去？
第五，放弃范围的想法，转向细分人群。传统的低成本大规模消费，高密度市场掩盖的时期已经过去。小众、中尾、长尾、社区、个性化、定制化、C2M、众筹的分布，销量当然小，但却是高毛利、高利润率的营销方式。
B2B中心的价值在于通过数字化分销，帮助品牌提高效率，降低成本。B2B给未来的品牌带来了一个难得的产品和结构升级的机会，所以这张票不能丢。而且，关键是如何利用互联网工具把自己产品的优势分离出来，放大竞争力。
未来，消费者在哪里，品牌就在哪里，产品在哪里卖，基本不重要。重要的是消费者在哪里买，所有的渠道和品牌都会以消费者需求为目的，以消费者行为为导向进行重构。这样才能在这个十年一遇的行业里得到提升，不被市场淘汰。
