去年有媒体报道4家超市因为经营不善倒闭，大为感叹。因为这几家超市之前经常光顾，其中一家在笔者从事电商行业之前就想应聘文案策划的职位。媒体的观点是这些超市因为没有特色而被市场淘汰，被电商冲击的理论也得到了很多业内人士的认可。
双12当天，市区最受欢迎的超市人人乐超市也采用了支付宝付款、门店发货的销售模式，引起了部分大妈级人群的抢购。无独有偶，昨天笔者所在公司的百货渠道负责人也来到电商部门学习，想结合电商销售模式做一些门店，类似于上述超市运营模式。不得不说，虽然我的公司是个大品牌，但是从每月的部门负责人会议上我知道，百货公司每月的净利润都是负数，电商渠道赚的利润用来支撑百货公司。由此可见，传统企业现在不做电商，将来一定没有生意，这就印证了马云的这句话。
传统企业转型电商势在必行，但是玩电商应该怎么做？这些步骤不能缺失，否则后果会更严重。一些传统企业刚开始做电商的时候，急于求成，把所有的希望都寄托在代理运营公司身上。于是，代理运营公司花了几千万却一无所获或者被骗几百块钱的情况屡见不鲜。主要是老板不懂电商，被运营公司牛逼的数据忽悠了，以为花了大钱就能获得丰厚的回报，结果摔了个大跟头。所以，试图急于求成的后果十有八九会以失败告终。这是早期，很多老板都吃了这么大的亏。吸取过去的教训后， 后来者变得更加谨慎。与运营公司签订合作协议，要求风险50/50，甲方负责资金和产品，乙方负责运营，具体利润50/50或64/40等。按照这种运作模式，很多代理公司都被过滤掉了，剩下的都有一定实力。在合作过程中，确实为传统企业实现了盈利。这种模式对于传统企业来说比较靠谱，但不是长久之计。
从长远来看，传统企业要想做好电子商务，必须把眼光放长远，打好基础，培养人才，才能走得更稳更远。因为传统企业有产品，有资金，短时间内不会有生存困难。所以，如果制定第一年亏一点钱，第二年保本，第三年真正盈利的战略规划，真正培养人才，战斗力会很惊人。市场上真正的强者，无非是拥有资本、产品、人才的最佳组合。这类传统企业在解决了人才问题后，未来会比淘品牌更有竞争力，拥有更大的市场份额。
人才的培养很容易，但也需要有方向性。比如前期可以招聘符合条件的人员担任领导的角色，而在这个过程中要求实现销售的同时培养人才也是重要的一环。这种操作模式就像看到猪走路不吃猪肉一样。制度完善后，人才才能逐渐学到电商运营的真本事。在这个过程中，还可以把有潜力的骨干送出去学习，在学做的过程中积累经验，得到更好的成长。无论哪种人才培养模式，都必须建立在务实的基础上，否则基础打不好，影响大厦的稳固。一旦出现大问题，可能会被削弱。
解决了人才的培养之后，需要解决的是线下产品和线上产品的矛盾。这就是很多传统企业没有玩电商的原因。优衣库之所以能做的这么好，就是很好的减少了两者的冲突，几乎可以忽略不计，所以能在双11成为女装类目的亚军。对于传统企业的老板来说，必须要有战略眼光，能够预见未来。就像马云能预见未来10-20年，能成为当今中国首富一样。传统企业的老板只要能预见未来3-5年，就足以在电商领域占据一席之地。
所以，就产品而言，如果前期以清库存、低价销售为主的运营，消费者真正实现盈利后的认知是低价货，即使后期想做高单价的客户，也需要经历痛苦。我店里就是这种情况。刚开始做电商的时候，都是49元起的背包，169元的行李箱。客单价很低，销售势头很猛。突然库存消化完了就没货了。后来，我真的想获得更大的利润。几次涨价后，虽然毛利增加了，但销售额却大幅下滑。在消费者的认知里，客单价比较低，所以这也是一个很难跨越的坎。如果一个有战略眼光的老板开始运作，应该分两步进行， 一个是清库存，一个是做一些电商专项资金，从而实现稳健发展，改变消费者的刻板印象，在电商领域长期立于不败之地。
