据顶级资本市场了解，B2B这个庞然大物还没有出现。
地理为王，已经成为这个领域的顽疾。
对于关注国内腰企的锌金融来说，B2B也成为了一个不可回避的话题。
在2C领域已经被巨头瓜分的当下，很多腰企都试图突围，比如典型的海购、好车卖、网建集团等。
2C同行遇到瓶颈的时候，2017年都发展的比较顺利。
锌财经最近考察了一家叫点达的快速消费品B2B公司。2014年，在电商领域，当大家还在聚焦阿里和JD.COM在to C领域都做了什么动作的时候，中科院教授瑞云选择成立了点大，立足3-5线城市，做情侣店铺的B2B快消平台。
当时瑞来all in的初衷是改变这个群体的生活方式。在一直没有巨头的B2B快消领域，这样的改变是一个显而易见的机会，模式直白，路径清晰。
海射手陈昭曾经说过:B2B的逻辑很简单，行业有多大变化就能获得多大利润。
但是真正进入这个领域之后，瑞莱才发现，要实现这种改变，真的太难了。
涉及到品牌之间的保护和竞争，以及经销商之间复杂的利益关系。
而且快消品毛利极低。为了从夫妻店的蝇头小利中挖掘出自己的利润，店家发现要做的事情远比预想的多。
今年，电大选择了一条轻资产扩张之路。
01，夫妻店，蚂蚁兵
情侣店是一个非常独特的群体:蚁兵。
在我的印象中，全国各地的夫妻店都有相似的面孔:小区门口几平米到几十平米的店面，老板或老板娘坐在最外面的玻璃收银台，里面放着各种品牌的香烟。
在收银台前，通常有一台电视机，播放着像《龙虎啸》或《三生三世十里桃花》这样的故事。店外一般都有几台看起来像野兽的儿童摇摆机。
在这样的小店里，收银台上经常放着一本破书，用来点餐。里面有各种各样的电话号码，比如康师傅方便面，旺仔牛奶，农夫山泉，百事可乐等等。，可以很容易的翻阅，有时候甚至可以看到同一款产品的几个不同的电话号码。
夫妻店:蚂蚁士兵
锌财问成宏店老板“麻烦吗？”他回答:“麻烦。”
“那时候，没有办法。天气不好或者订单太少的时候，业务员就不愿意来了。”
这种夫妻店虽然规模小，但是数量多。据不完全统计，中国约有680万人，分布在中国每个乡镇和县的神经末梢。
互联网化程度低，购买流程复杂，是小店的痛点。中国有600多万小店主，他们和成宏店的店主一样，觉得麻烦，却在网上搭不上顺风车。
“这是一个被忽视的巨大市场。”瑞云再次回忆起这一段时，脸上依然难掩激动。
基于此，2015年1月，购物者推出了在线订购功能。购物者打开购物者客户端就可以在线补货，平台上的SKU覆盖了80%的消费品。
点大的切入点和锌财经报道的线下母婴店很像，只不过海派客成立初期赶上了“海淘”的红利，“教你卖海淘产品”对母婴店老板娘来说是致命的诱惑，而卖快消品的点大当时并没有这样的优势。
快消品利润极低。
但有了红牛这种价格低于传统渠道的爆款产品，点大的扩张速度非常快。当时为了拓展苏州，电大组建了四个团队，40多人。
在苏州，地推团队通过红牛的爆款一次次拜访商家，劝说他们安装店铺的app。第一天推了530多家店，七天推了3000家小店。
如此快速的扩张背后存在一个问题:用户如何通过低价获得粘性？当你不能继续提供更低价格的产品时，客户为什么要向你购买？
回头看，路径越清晰，业务越透明。透明就是没有利润，这些小店卖的快消品太透明了。
对于“利润太低”，瑞云也直言不讳:为什么现在谈效率？就因为利润低，不讲究效率，一两个点就没了。
02.我们是美团+京东，空袭和地推都要。
店家遇到的困难很“立体”。
做B2B就像在红磡体育馆唱歌。你被四面八方的观众包围，360度是需要解决的问题。
这意味着，门店达到了一个链接品牌、经销商、门店的平台。上游要有足够丰富的商品品类，中间要有可靠的物流配送，下游要有超强的推送能力。
瑞云开玩笑地说:“我们做的是美团+京东，要空袭，要打广告，要代言，要推，要跑一家店一家店地推货。”
“这是最难的工作。”瑞云笑了，自己也曾经是最大的推手。
2014年底，芮来刚从中科院研究员的岗位上离职，创办了电大。“我一开始甚至不知道经销商在哪里。”
瑞云和另一个联合创始人，刚开始什么都没有的时候，直接去常州当地的批发市场用现金进货，保证平台上有东西卖。
对于厂商来说，接受电大这样的B2B平台，意味着要打破完美的经销商渠道，让一个体量不大的新渠道去翻江倒海。为什么？
农夫山泉杭州代理商告诉锌财经:“对于厂家来说，产品的生命链就是价格体系和区域保护。发展比较成熟的厂家，最关心的不是销量，而是不乱价格，不倒货，不抢货。”
“我见过一个B2B平台，为了销售、融资、数据，利用商品的区域差价，到处囤货，直接冲击当地市场，冲走一个厂商当地经销商的价格盘子。”
“这对品牌可能是致命的打击。”
但今年，瑞云明显感受到了所有品牌开始拥抱B2B电商的趋势。
6月，某酒商互联网事业部总经理跑到上海电大的办公室，和瑞云谈了几个小时，邀请他年前去黄石见董事长，商谈合作模式。
但是，当我回想起以前的常州，就完全不一样了。
瑞云曾经找到当地一家葡萄酒经销商谈货源，对方完全不理。他一看酒，明明放在店里，对方就是不提供。
模式在变，渠道在变，品牌也在变。
随着阿里收购大润发、腾讯收购家乐福，各种新零售模式层出不穷，传统品牌必然陷入恐慌。变化是不可避免的。既然不能拒绝腾讯和阿里进入，为什么不拥抱他们之外的更多选择呢？
在传统快消品行业，错综复杂的经销商利益链条开始松动，门店逐渐成为品牌积极拥抱的一方。
03，从冲锋枪到军火商，盐改是门店可及的机会。
但是，除了模式的痛点，面对同行业的竞争同样压力很大。
凯度的数据显示，中国快消品B2B电商平台有71家，其中只有两家覆盖100万以上门店，门店数量占全国门店的比例不到14%；1-10万的占了大多数，达到了21。
为什么近乎垄断的电商巨头阿里和JD.COM在快速发展的B2B领域长期未能获得大规模的市场份额？
因为B2B是和人打交道，和人性相比。
“快速淘汰B2B是一项繁重的工作，大公司没有绝对优势。比如JD的话。COM的供应链被割接去做B端，B2C的合作伙伴可能不会和B2B的业务合作，因为他们需要保护线下经销商的利益。如果直接卖给终端店，必然会和当地经销商产生冲突。”
“其实我们都一样，都要去啃本地经销商这块硬骨头。”瑞云说着，轻轻地靠在椅子上。
既然是同场竞技，那我们比的就是心态和审时度势的能力。
对于店主，或者小型B2B玩家来说，这确实是一个好时机。在B2B这个很难跑马的地方，谁先跑出去谁就先占位置。
盐业改革成为门店引领竞争的契机。
2017年是盐改元年，也是业内公认的转型、混战、跑马圈地之年。没有了垄断壁垒，食盐市场的垄断就成了“三国杀”。
2017年，南通盐业主动寻求合作。
盐改成为电大转型升级、增加利润、扩大规模的生命线。同时，电大也为盐业提供了加速市场竞争的工具。
电大提供运营体系和高端供应链能力，盐业利用多年积累的本地化仓储物流体系，覆盖城镇乃至乡村，完成SKU扩张和产品配送。
仅合作4个月，南通盐业单月销售额就达到1000万，翻了近10倍。
盐改合作成为门店转型的契机。
原因很简单。盐业的缺点是只卖盐；店铺的优势是供应链和运营工具。这两项正好互补。
店铺也从原来的冲锋枪转型为军火服务商，通过收入加盟费、技术服务费、提成的模式盈利。取而代之的是零售领域的差异。
如果这种模式能够成功复制，B2B的所有问题和壁垒都将被打破。
锌金融最后问瑞云“能不能松一口气？”
他摇摇头:“一点都不容易。”
“这个行业刚刚走完三分之一，未来还有十几年。你必须继续向前跑。创业就是这样，永远只能活在恐慌中。”
质量保证
问:未来会更换经销商吗？
答:我觉得现阶段经销商还是有意义的，短期内没有办法替代。经销商只服务一两个品牌，需要为品牌买单，比如预付款，帮助厂家垫付资金、质押资金、展示终端门店、品牌推广，B2B做不到。
问:你自己不做吗？
答:自营俱乐部将在长三角扎根并扩张。比如以前江苏基本覆盖所有地级市，现在要向下渗透，覆盖县级以下城市，包括每个地级市。那么另外，小店的渗透率和覆盖率也要继续提高，尤其是渗透率。
讨论
1.B2B是一个传统商业体系或者传统快消品公司和盐业这样的传统企业的必经之路。
2.从渠道改变到真正的改变和成熟一般是一个漫长的过程，B2B领域也是如此。
文章∣·袁岳
编辑∣强强
摄影:黄硕
手绘灵鱼
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