"上中惠民致力于打造全球领先的社区O2O综合服务平台."确定了这个愿景后，他们把目标锁定了线下社区便利店。
从2013年开始，无数创业大军加入到社区O2O的市场争夺战中。自营、合作、撮合的模式一直在不断烧钱试错，成为了最直接的杀招。对于刚刚从便利店转型为社区O2O平台的华商惠民来说，目标很明确，就是做一个快消品B2B。
“我们上游是品牌，下游是零售商。我们是中间的桥梁。怎样才能让桥梁更加牢固稳定，链条延续下去？我们在上游或下游都有很强的联系，或者说我们有一定的控制权。”招商局惠民CEO苏在接受品途采访时反复强调“供应链管控”的重要性。
为什么这个控制权会落到下游的社区便利店身上？
天然的“线下流量入口”
“上中惠民打造的社区生态闭环，是利用互联网技术，将传统小卖部改造升级为综合性社区服务的平台和入口，为社区居民提供一站式生活服务。目前纯线上无壁垒运营太拥挤，线下社区便利店有天然的消费流量入口，谁也回避不了。”
在苏看来，与电商平台为消费者提供的种类繁多的商品相比，社区便利店与社区居民的刚性连接是“日用品”等基本生活资料。基于时效性和使用频率的关系，社区居民在购买“日用品”时会优先选择方圆500米范围内的社区便利店。
社区便利店最大的痛点是货源。传统的进货方式通常是向上游经销商订货。批发商为了节省物流成本，往往需要在发货前将整车加满。商品流通信息的不对等，很容易导致社区便利店出现断货、假货、滞销的问题。
上中惠民通过自营电商平台连接品牌和便利店，从根源上解决社区便利店的痛点。
“我们如何与社区便利店建立合作？简单来说，上中惠民提供商品供应渠道，B端便利店通过商品与C端居民沟通。所以上中惠民先做B2B再做加盟店，再做基于加盟店的B2C，逐步覆盖社区金融、社区生活、社区增值服务等等。”上中惠民以便利店为终端入口和枢纽，将“整体服务线下化”。
线上导流，线下赋能
将“整个服务下线”并不意味着华商放弃线上行动。
2017年初，上中惠民控股线上平台“爱鲜蜂”，定位为“掌上一小时快递便利店”，广受年轻白领的喜爱。一向以线下业务为主的上中惠民，为何瞄准线上发力？
“其实上中惠民更多的是对快销B2B合约客户的升级和赋能。我们从现有的55万合作客户中挑选了一些标准的社区店来翻牌、加盟、赋能。”苏告诉品途网，战略控股爱鲜蜂主要是为下一步进军线上市场进行B2C导流。“而线下，我们将帮助门店接入保险、快递、充值、抽奖等便民服务，增加门店与社区居民之间的粘性。”
针对便利店、C端用户等不同终端，上中惠民推出了三款线上产品:移动订餐平台“惠配通”、智能收银设备“惠付通”、类似爱鲜蜂的C端APP“惠生活”。
除了商品供应，上中惠民还将根据社区居民的生活服务需求，设立一些社区便利店的增值项目。在上中惠民看来，对于C端消费者来说，商品是基本需求，其次是便民服务，还会有保险、彩票等增值服务。
“无论是快递还是金融保险，我们都认为是社区生活服务的产品之一或者项目。这些项目的起点必须基于相应的社区。我们要做的是社区缺少的，我们会提供。”
做B2B的“搬运工”
去年9月，上中惠民宣布获得由中创资本、西部优势资本、中和担保、陈达创投、任重资本、fellow capital共同投资的13亿元人民币B轮融资。对于这些资金的流向，上中惠民主要用于仓储、物流和系统建设。
苏告诉品途，之所以“重新注入”仓储物流和系统建设，是为了解决行业效率低下的三个痛点。
在过去的几十年里，整个传统渠道不断更新迭代，但渠道的层级依然复杂，分销、分销、批发到终端都有不同的层级。多层次带来的问题是效率低。这是传统行业的市场痛点之一。
第二点是品牌在不断创新，而传统经销商的销售模式不变，针对细分市场的产品没有办法到达终端。
第三点，渠道的品质保障亟待提升。保质期7天和6个月的两款产品，对仓库、配送、管理的要求完全不同。
“传统经销商不愿意投资整个后台部分来优化自己的硬件设备，安装一些系统，增加一些标准化的人员和车辆。传统经销商不愿意做，很大程度上是因为没有长远眼光。”
基于自建仓储物流模式，上中惠民在全国22个省市设立了40多个仓储配送中心，服务超过55万合作商户。
对于终端客户来说，在价格透明、信息完善的平台上自助订购，省去了繁琐的层级配送环节，不需要每天频繁打电话订购；从配送的角度，客户可以享受一站式收货服务；从品牌来看，招商惠民的现代仓储物流供应链体系也增加了对商品流通的营销和保障能力。
在整个B2B中，物流是最重要的。苏笑着说，招商局惠民是B2B的“搬运工”，因为“搬运工一般不会失业，物流管理体系在一定程度上为招商局惠民建立了不可替代的屏障”。
据苏介绍，目前招商局惠民的仓储物流成本占40%-50%。“如果我们想盈利，就必须降低成本，提高效率，增加客户体验。这部分会逐渐智能化。我们和传统经销商的区别在于，我们从数据化、系统化入手，从而提高整个行业的效率。”
对话苏:覆盖成本意味着赚钱。
产品路线:智能仓储物流投入成本高，产出过程长。你算过盈利周期吗？
苏:利润周期会随着市场和行业的变化进行小范围的调整，从而影响到一个仓库利润的可变指标。不仅是经营规模，还有网点密度和商品结构。运输也是一个很大的可变成本。以运输为例，它不在乎售价和自身价值，只在乎这个商品的重量和体积。对于每个仓库，我们都会有一个单个仓库的盈利模式，包括产品结构应该是什么样的，比如它的单价、客户密度、单笔订单金额、单笔履约成本，和营业额有一定的关系，但不是唯一的关系。所以一个图书馆可能一年赚2亿就赚钱了，一个图书馆一年赚5亿还在亏损。
质量:快销商品本来就是低利润的东西，你是其中最重要的一环。你认为什么样的状态是毛利的理想状态？
苏:这不是一个固定值。品类之间的组织变化很大，有导入的，定制的等等。它的毛利会比酒水饮料好，所以会有很大的变化。我对毛利的要求是，这个毛利要覆盖我的人工和我的仓储物流成本。能覆盖成本就是赚钱，不能覆盖成本就是赔钱。
品途:我一直在讲如何通过造福中国人民来赋能B端。需要什么样的外力？
苏:我们自己的外力是帮助这些门店对接快递、家政、金融、彩票等业务，但这些不一定是我们的专业，所以我们会和顺丰、中华保险、太平等行业的代表品牌谈，然后把这些业务拿到便利店。
扶手
在今年7月的“互联网加快消”高峰论坛上，苏从行业发展的角度阐述了招商惠民目前所处的阶段，同时也指出公司目前的发展方向是走精细化管理的道路。
精细化管理之路
快速消费品B2B从无到有经历了三个时期:2013年和2014年是探索期，大家都在摸着石头过河；2015年和2016年是快速发展期，企业有自己明确的打法，开始大规模扩张；从2017年开始，粗放模式逐渐过渡到理想化模式。目前华商的效益就在这个阶段。
“2016年下半年到2017年，我们开始进入精细化管理时代。之前我们更看重的是注册用户，活跃度，交易量。现在我们更注重我的活跃客户的质量，也就是我的尾、腰、头。客户的比例是多少？”
实现精细化管理最重要的是数据。精细化管理的三个关键领域是货物、客户和仓库分配。
首先是优化商品库存，理顺商品结构，用最科学的方法管理B端客户的库存和货架位置。在整个商品结构上，招商惠民希望品类结构宽而浅，既有完整的品类结构，又能通过自身采购端的调整影响小店客户的购买，同时能严格控制产品生命周期。
“为了满足食堂所谓的一站式需求，我们可能会有5000-6000项。进入健康发展后，我们要改变这种粗放式的发展。你不可能无条件满足每一家店的要求，因为他自己的要求可能是错的。食堂没有自己管理商品、货架、库存的系统，于是我们开始整理SKU。通过长期的市场调研和大数据分析，我们认为3000件就够了。
其次，通过量化价格评估，对客户进行分级管理。从客户活跃度、交易额、产品结构、促销品需求、动态订单行为等不同维度，将客户分为尾、腰、头等不同层次，进而给出高级、卓越、普通服务。
“我们目前的客户增长率下降了，因为我们开始精细化管理，一些客户开始专注于业务。有的客户惠民月入3万，但都是水。我们认为他是普通顾客。有的客户一个月惠民收入15000，3000是进口食品。我们马上给他贴上了VIP的标签。
比如今天杭州气温38度，仓库爆仓无法临时调动机动车运送全部货物。我们会给这些普通客户提供T+2的服务，但是我的VIP客户即使自己坐车也必须送，因为得罪不起，就是我们资源不变的时候，也要几千人。"
最后，仓库管理系统的智能化。上中惠民开发了自己的天惠系统，包括TMS。这个系统可以实时知道单个订单、单个用户的绩效成本，可以说明客户想要什么星级待遇。为了提高运输效率，上中惠民也在尝试云存储。
因为跑在赛道前面，建立了相对较高的壁垒，华商惠民很快在B2B中脱颖而出，占领了自己的一堵墙。公开资料显示，目前中国有超过600万个零售终端，55万人正在受益于中国的商业。不过，在苏看来，现在谈论行业内的竞争还为时过早。目前华商要做的惠民之举，就是和企业自身竞争。
“今年，我们希望每个分公司在当地比去年做得好两倍、两倍、三倍，因为我们要求的是每个城市的业务人员的素质，而不是& lsquo中国商人的利益是中国最大的& rsquo如果我们想做到，我们必须是最强的。”
