“郑掌柜！”在第三届中国新零售供应链大会上，不时有人这样称呼这个来自上海的男人，脸上挂着邪邪的笑容，笑容中透露着一种自信的从容不迫。
他是掌柜的掌门人，2015年正式进入快消B2B轨道。就像“加油”的含义一样，在郑雷看来，快消B2B的核心在于效率的提升。
效率的本质:供应链升级和盈利能力
2015年，新生的掌柜没有选择后来者经常切入的下沉市场，而是毅然以上海为起点，加入了B2B淘汰的马拉松。当时上海作为竞争最激烈的市场之一，其特点是多种便捷业态并存，强势连锁品牌密集布局。尽管他是新来的，郑雷从一开始就没有坚持区域市场。在他看来，上海是实现全国市场愿景的最佳试验场。
“上海是练内功最好的地方，而这个内功的核心在于效率，未来的竞争在于效率的赋能。”在郑雷看来，效率是支撑快消B2B发展的基础:“低效的扩张最终会变成遍地坑，所以我们看到一些快速扩张的全国性B2B平台倒下了。很多公司把失败归咎于资本的冷却，但如果平台效率低下，资本为什么选择你？”
据郑雷介绍，经过两年的实践，截至2017年10月，快来掌柜已经开始布局华东一至三线城市。“今天，B2B供应链的效率提升可以在一至三线城市得到最大程度的释放，从而为区域B2B平台的发展带来可能性，带来新的供应链价值。四六线城市现在更需要的是信息化的提升。”
So, what is the root of efficiency? What does the improvement of efficiency mean?
"The improvement of efficiency is actually the improvement of the efficiency of the supply chain, and the final result is the profitability of the enterprise." In this regard, Zheng Lei explained the concrete embodiment of the efficiency improvement of logistics distribution and warehousing management: "When distribution is carried out through logistics, the higher the density of orders and small shops, it means that the distance that vehicles need to travel will be shortened, thus achieving efficiency improvement." Come on, the shopkeeper pays attention to two key indicators for the distribution of goods: the balance of vehicle space and tonnage. Through the self-developed intelligent dispatching system, the volume and weight of goods and the geographical location of shops are effectively planned to match with vehicles, so as to reduce costs and improve efficiency.
在仓储布局方面，快来掌柜在上海设立了近2万平米的中心仓库，以上海10个中心城区为核心，覆盖上海郊区范围内600平方公里，服务近3万家社会零售门店。仓库高效分拣能力，通过系统和人的有效配合，一般人每天可以分拣2000-2500件物品，远高于同行业水平。
效率壁垒:轻重与产值的结合
众多玩家的进入，不同基因的融合，带来了行业内更多差异化模式的诞生。有人避重就轻，用技术驱动的SaaS模式赋能；有些人重新进入模式，甚至开始小店直营。模式的不同带来了更多的思维碰撞，在争夺下探索道路也为快消B2B的发展增添了更多的启发和思考。
“平台的定位决定了模式的差异，模式没有对错，但背后的价值明显不同。”在郑雷看来，四六线城市缺乏信息流控制。在一、三线城市，平台以自营为主，需要控制货流(货控)和物流，才能有效控制门店:“自营可以形成足够的壁垒，让平台在一、三线城市落户发展。”
如果仅仅是自营模式就能让平台形成足够的壁垒，那么B2B自营和B2C自营的区别在哪里？郑雷将快消品B2B的理想自营模式解读为“轻资产+重管理”:“控制仓库并不意味着你需要自建仓库，控制配送也不意味着你必须自己购买车辆。关键是对仓储配送车辆有很强的控制力，在保证效率提升的同时减少相应的成本投入，让资金得到更有效的利用。”
郑雷认为，快消品的价值不仅仅在于商品的差价，毛利必须能够覆盖供应链的成本，才能使企业实现可持续发展，否则发展规模越大，亏损越大，企业最终难以为继。
同时，店主还采用了一种新的差异化支付方式:在线即时支付。自成立以来，快来掌柜一直采用线上全额支付的原则，即货到付款。目前似乎只有快来掌柜可以用这个支付规则做快消B2B平台。“我们的订单100%在网上支付，这一行动改变了行业货到付款的一般游戏规则，使我们整个供应链的效率提高了30%，边际成本降低了3%。这一优势使我们能够输出足够的资本来应对激烈的竞争。”
“可能有些小店只愿意用货到付款，所以显然这些小店不会是我们的客户。拜托，掌柜不是追求全覆盖，而是覆盖愿意接受这种共同标准化的小店。更高的用户粘性比全覆盖的规模追求更有意义。”
效率的发展:从数字化到智能化到生态化
郑雷为快来掌柜规划了三个发展阶段:1.0数字化、2.0智能化、3.0生态化。在他的规划中，三个发展阶段会并存，这与城市发展布局的程度有关，重点布局会有所分化。
1.0阶段，平台将努力实现线上交易，逐步完成行业数字化布局。从目前的发展状态来看，快来掌柜的大部分市场布局都处于这个发展阶段。
在2.0阶段，掌柜会尝试为门店赋能做一些智能化的升级，这也是郑雷下一步想要着力的方向。事实上，2018年2月，掌柜已经携手深蓝科技，通过takego自卖柜进军社区无人零售市场。在智能化的尝试中，快来掌柜也专注于智能货柜的应用和发展:“一方面，从小店的角度来说，渠道的数字化给平台带来更多的赋能，给平台带来流量、营收和资金。但如果能为小店提供零售采购以外的应用，就能提高小店的粘性，从而实现强连接。
而这种愿景也让快来掌柜3.0的生态阶段得以发展。那么快消B2B的价值是什么？郑雷打了一个比方:B2B平台被描述为一个地铁轨道交通网络，而传统的批发商被比作一个传统的公交网络。快消产品的供销网络就像一个城市的交通网络。地铁轨道交通网络的建设是为了有效提高出行效率，传统公交网络将作为补充。整个城市交通是一个一体化的市场，不会有完全的替代，也不会有绝对的占有。
“B2B是巷战，重兵、重武器未必有绝对优势。B2B被快速淘汰的领域比谁强。”
