作者|郭一刀编辑|秦竹简
据多家媒体报道，腾讯正计划将SNG社交网络事业群旗下的腾讯云打造成一个全新的事业群(BG)，与微信事业群等七大事业群并列。这一大动作的背后，反映了腾讯将进一步加强其在2B业务中的地位。
2018年，中国互联网上有一个很明显的趋势，就是人口红利真的快要吃光了，连地主都没有余粮了。甚至像腾讯和JD.COM这样的互联网巨头也开始经历用户增长或业务增长的下滑。换句话说，2C这条路越来越难走了。也许天花板就在不远处。打破天花板的唯一方法就是出海，把中国的模式复制到国外。
对于腾讯来说，它试图通过微信打开海外市场，但由于脸书较早进入这些海外国家，微信错过了时间窗口。后来腾讯有机会收购WhatsApp，由于马花藤腰疼，不能见WhatsApp创始人，收购破产。这家公司最终被脸书收购了。今天腾讯在海外主要靠投资布局，很少自己做业务。
如果2C陷入困境，2B必将成为下一个重要的增长点。
3Q大战后的2011年，百度以460亿美元的市值超越腾讯。
周靠“碰瓷”让360出名，让腾讯深陷舆论漩涡，无论做什么都被认为是错的。吴晓波在《腾讯传》中记载:“马花藤疲惫不堪，甚至开始怀疑自己的& lsquo产品信念& rsquo。"
这一拳已经打了一个开放的腾讯。
在一次全体大会上，马组织16位高管一起讨论一个问题:“腾讯的开放能力是什么？”现场每个人都把自己认为的腾讯核心能力写在纸上，一共得到21个答案。会议最后，17个人定了两个核心能力:一个叫资本，一个叫流量。
之后半年成为战略转型的准备期，十位专家谈为腾讯做“诊断”。最终流量和资本同时开放，腾讯决定“把半条命交给合作伙伴”，“我们不做纯财务投资。要做就要做源头。”
今年5月，高盛的詹姆斯·米切尔(James Mitchell)空降腾讯，出任CSO(首席战略官)。此举与2005年马花藤引入有异曲同工之妙，但詹姆士比更疯狂，在、大众点评和上砸了几个亿。“把那些重复的、无利可图的、前景不好的、不擅长的都砍掉，交给战略投资的垂直巨头去运营。”
微信的诞生，让腾讯拿到了移动互联网的“船票”。QQ和微信帮助腾讯建立了账号体系，并最终成长为C端的核心资产。通过用户资源的变现，游戏和社交网络成为腾讯主要的业绩增长点。另一方面，同样凭借手机淘宝拿到“船票”的阿里巴巴，继续深挖B端。没拿到门票的百度，一直通过B端获得营收，但也逐渐开始脱离BAT格局。
2018年初，腾讯市值突破5000亿美元，一举超过脸书。国内唯一能和腾讯同体量竞争的互联网公司是阿里。
然而，在随后的9个月里，高歌猛进的腾讯开始陷入疲软状态:受“吃鸡”游戏版本号限制，腾讯净利润增速放缓，游戏收入首次下滑。最明显的反应来自股价。今年1月以来，腾讯股价从最高点475.6港元跌至最低点305.2港元，市值蒸发超过1500亿美元。除了游戏遇到的困难，腾讯2C大本营还遭遇了短视频的跨界攻击，微信朋友圈使用时间大幅缩短，腾讯不得不加入微视进行反击。
2017年底，马花藤在年度员工大会上坦承:“现在腾讯需要更多To B能力。”刘炽平补充道:“很多人说我们只有C的基因，而没有b的基因，我不相信这种说法。”
进一步:近两年来，马推广的产品和参加的活动几乎都与业务有关。在国外，亚马逊、谷歌、脸书的逻辑是在2C的基础上蚕食B端市场。打完游击战，总要打阵地战。腾讯试图利用支付和云计算来争夺2B市场。然而，随着蚂蚁金服和阿里云的崛起，阿里在2B建立了坚实的屏障。
此时，腾讯正在酝酿第三次架构调整，试图适应B端业务的发展。
阿里的蔡崇信曾经评价腾讯:除了获客成本低，其他都不怕。
近年来，获取互联网流量的成本与日俱增，一二线城市的流量红利基本耗尽。以三四线为代表的下沉市场已经成为一个全新的增量红利蓝海，早已成为头条的战场。
2018年6月，被业界誉为“3Q大战一个级别”的“头腾大战”正式拉开帷幕。腾讯和今日头条都声称遇到了“黑公关”，并在挑战升级为“不正当竞争”后报案。
期间，阿里市场公关委员会主席王帅在微博公开放水:“这个官司就是要让人闭嘴。规则就是微信规则。”
20岁的今日头条与6岁的腾讯战，不在一个级别，但今日头条、Tik Tok、火山视频、西瓜视频组成的产品矩阵，已经与腾讯的微信、QQ日活用户高度重合。
天天快报是腾讯第一个重点信息流产品。从名字上看，是为了标记今日头条，但还是没能威胁到今日头条的地位。根据一些研究机构的数据，虽然腾讯新闻APP的日活高于头条，并创造了24亿的年广告收入，但也只相当于Tik Tok两个月的收入。
《财经》在《少年头条对抗中年腾讯》一文中，专门为“头腾大战”画了一张图:隔着一张陪衬，左半边脸是马，右半边脸是。乍一看，真的很像。据媒体报道，李良和其他在头条挖来的公关团队是3Q大战中数码公司的主要公关团队。
微视其实很早就入局了，现在看来是早起赶了晚集。早在2013年4G兴起的时候，腾讯就推出了一款8秒短视频APP“微视”，一度高达4500万。然而，无论是早期的负责人高子光，还是后来接手的邢宏宇，都搞不清楚这个“8秒产品”的商业模式。早期，格兰迪一直在内部谈论再造一个葡萄树，但被问及具体想法时，得到的回答只有“国外一定要有”。
同样悲剧的还有腾讯微博，后来成了可有可无的项目。张小龙明确表示看不上微博的产品形态，马花藤在2011年底就做出了判断。“因为有了微信，微博里的战争结束了。”
今日头条产品总监陈琳曾评价，砍掉腾讯微博和微视是腾讯犯下的两大错误。
2017年4月，华兴资本包凡与张一鸣、王兴谈话。当被问及为什么TMD能在互联网下半场走出BAT的阴影时，王兴引用了麦克阿瑟将军在西点军校的告别演说:“只有死去的人才能看到战争的结束，中国的互联网也是如此。”张一鸣说，“这是因为公司围绕一些旧战场或过渡站进行竞争，或者他们过于迷恋旧战场或旧事物，没有向前看。”
一直以投资为防御的腾讯，是执着于老战场的一方:“可以投资，但不要持股”。不同的是，从防阿里到防头条，“头腾大战”虽然平静，但远未结束。
c端消费增速放缓，而B端增长才刚刚开始。争夺2B业务市场意味着腾讯可以继续做增量市场业务。
2017年1月11日下午2点，武汉凯德广场门口，“美团”与“饿了么”送餐员爆发集体斗殴；2月13日下午四点多，漳州漳浦县双方民众手持大量旗杆，在路边开始斗殴。2月20日，河北唐山某美团据点再次爆发群殴事件。这是外卖行业增量市场的最后一个“丑”，进入存量市场就不会再有舞旗和棍棒了。
在增量市场，不惜一切代价获取用户最快的就是利益最大化。企业进入股市后，在增速放缓后，要努力提高个人用户的贡献价值。支付和游戏业务在腾讯有成熟固定的商业模式。在用户难以增长的情况下，保持利润高速增长会相当困难。2B业务意味着下一个增量市场，甚至是腾讯利润增长的更大来源。
正确的焦点最终会落到金融、云计算和人工智能上。这几年越来越低调神秘的马花藤，在公开场合基本就是这些商家的平台。这些业务的利润，到目前为止在腾讯财报中分类，也属于“其他”。
腾讯上一次组织变革的设计者张志东最近表示，腾讯的组织变革是滞后的。腾讯目前的组织架构是在2011年和2012年公司第二次组织变革后形成的，其目的是走向移动化。7年后，腾讯的市值增长了10倍，在2018年初超过了5000亿美元，超过了脸书。
现有的组织架构已经让腾讯形成了内部竞争和产品文化。内部环境是开放的，团队很多，但是整个组织没有信息汇总。张志东曾后悔没能帮腾讯打造中台平台，阿里在2015年实施中台战略。阿里所有数据内部整合，对外提供服务商的数据产品。腾讯的客户数据分散在各个部门，数据掌握的不到位也导致了腾讯在算法层面的劣势。
就争夺2B市场的能力而言，腾讯的劣势确实有“基因”因素的影响。
一座牛的雕像至今矗立在阿里巴巴河畔公园，象征着阿里巴巴早期对“中国供应商”会员服务的定位& mdash& mdash摇钱树。负责销售“中工”的业务员，最怕被看厂的狗咬。“中公”铁军的任务，就是下到县镇，用自己的眼睛说服没见过互联网的企业主，世界上有一种“网”，可以帮他们做生意，不用陪客户喝酒。前提是先买一个阿里“中国供应”的会员，最便宜的能拿到一万八。对于企业主来说，让他们的狗离开是很正常的，第一个赢得订单的人是后来著名的甘。
阿里巴巴这个排头兵特别擅长培养销售和推团队，所以走出了首席运营官和半个互联网圈的CEO。据36Kr消息，腾讯云最近开始在全国招聘销售，每个地方2-10人。在业务拓展过程中，与他们直接竞争的是拥有“中国供应”铁军基因的阿里销售。
腾讯在市场竞争的销售部分处于天然劣势，但这还不是最迫切的困难。归根结底，云平台和AI服务的竞争力还是要看自身的技术实力，需要集中投入。实力较晚、实力分散的腾讯，提升竞争力的第一步是打造自己的团队。
2018年，另一个有趣的现象是，2B业务开始再次证明自己。首先是联想，被外界吐槽多年。
5月初，联想集团因股价过低被踢出恒生指数。不久后，“投票门”事件又闹得沸沸扬扬。最终，联想
我用一份强劲的财务报告挽救了我的形象。虽然以手机为主的移动业务仍然巨亏，但联想总营收达到历史第二高。其中最重要的因素来自PC，联想超过一半的PC来自2B企业市场。
但对于主要依靠企业而非用户贡献营收的百度来说，并没有因为2B业务而再次证明自己，反而因为无法放弃一部分来自B端的营收而饱受诟病。不久前，作家给李彦宏打电话，质疑百度搜索引擎，“骗子广告”和“竞价排名”再次被提起。照例道歉，照例乱象无法根治，对排名收入的高度依赖决定了百度的选择。
百度也想过寻找其他盈利来源。它曾经快速向C端转型，收购糯米彻底失败。大张旗鼓的All In AI暂时收效甚微；相反，“不知名”的搜索业务收入仍是其核心支柱，总收入和营业利润率均保持良好增长。
明知道竞价排名有原罪，但为了生存，百度不能自断财路。对于百度来说，大部分收入来自B端，竞价广告是其护城河。
2B的商业对顾客更有吸引力。业务关系一旦建立，就会持续成交，收益比2C更稳定。相比2C和2B，商业壁垒更高，有自己的护城河属性。腾讯怎么能不垂涎呢？
在2C业务中，用户粘性也是腾讯最看重的王牌。早年有一个关于腾讯和新浪的笑话:
新浪:我们起步早。腾讯:我有6亿用户。
新浪:我们有很多明星。腾讯:我有6亿用户。
新浪:我们是高质量的。腾讯:我有6亿用户。
新浪:我们引领舆论。腾讯:我有6亿用户。
新浪:& hellip& hellip
2017年6月至2018年6月，头条APP使用时长占用户总在线时长的比例上升了6.2%，腾讯相应下降了6.6%。腾讯在今日头条之前从来没有吃过这么大的亏。为了重获用户粘性，腾讯重拳出击头条，构建小程序生态，利用大数据手段。
事实上，2B业务的一大特点是其长期稳定性和高粘度。一旦签订合同，客户通常会持续成交，收入相对稳定。
2B业务的另一大优势是它有直接收入，因为它面对的客户是付费的。2015年与莆田系爆发的百度，因单次点击费999元遭到声讨。当时百度年报显示，公司总营收663亿，其中网络营销占640亿。
除了投资收益，腾讯今天的主要盈利模式是沉淀用户，转化为流量，通过游戏、用户付费、广告盈利。流量变现和让用户付费的过程可以说是漫长而曲折的。相比之下，2B业务的营收更直接，省去了转型的步骤。
有媒体曾爆料，马花藤在内部会议上说“就像杀钉子一样”但是，至少到今天，企业微信还没有能够达到预期的效果。钉钉CEO陈航的花名是无招，打法也是无招。钉钉营销总监科林说过这样一个细节:武曌凌晨两点去见一家公司的负责人，两个小时后终于从那家公司出来。合作已经达成。
武曌曾经是阿里巴巴的元老，也是“十八罗汉”的实习生。“可能出国是虚荣吧。”毕业后，他接受了一家日本公司的邀请，在日本呆了11年。回到阿里后，先是做了一个淘客失败，然后主导了被“干掉”的交易所，最后做成了一个钉钉。来自Quest mobile的数据显示，截至去年底，中国智能移动办公产品活跃用户数排名第一，并超过第二至第十名活跃用户数之和。
但钉钉的成功也可能会鼓励腾讯，可以证明公司的基因可能会被克服。钉钉团队原本从事2C业务。正如腾讯总裁刘炽平所说，“你看，进化成功的物种，一开始就没有那种基因，都是进化出来的。”
目前，与阿里相比，腾讯在公有云市场仍处于弱势。IDC报告显示，2017年，阿里占据45.5%的市场份额，腾讯10.3%，中国电信7.6%，金山云6.5%。现在的落后并不可耻，真正值得担心的是未来的发展。
在流量红利即将耗尽，互联网格局基本定型的当下，调整组织架构，改变战略重心势在必行。据了解，如果真的要整合腾讯的2B业务，建立一个全新的架构，牵头人可能是腾讯集团高级执行副总裁、SNG总裁唐道生。
2010年加入腾讯的陈雷，成立腾讯云，实施占领市场的战略主张:通过风险投资等方式，为早期创业公司提供免费云服务；通过媒体平台向中期和成熟的创业团队提供云服务包；向社会提供免费的大规模计算能力，开放腾讯自己运营游戏和社交的数据模型。
但当时，SNG的掌门人唐道生主张利润第一。2014年，陈雷离职。2016年，腾讯开始关注云计算，开始和阿里抢市场，重回陈雷设计的老路。唐道生说，“现在很清楚，云业务是腾讯必须拿下的阵地。”
百度和阿里的营收模式本质上都是搜索引擎模式，营收和利润来源主要依靠商家。对于百度来说，是购买关键词排名的企业；对于阿里来说，就是淘宝天猫体系下买排名的小店主或者企业。所以BAT三家，一直缺乏B端销售能力和基因的只有腾讯。虽然也有网络广告，这是来自企业的收入，但不是公司的重点和强项。在流量红利结束，被迫发展B端业务的当下，一些困难将不可避免。
在2017年底的员工大会上，马花藤表示:“在管理方面，我们面临的最大问题是内部的组织架构。现在腾讯需要更多的2B能力，需要从内到外系统梳理组织架构。”
这样的组织架构调整必然会遇到很多阵痛:比如部门短期利益冲突，部门团队的安全感，缺乏经验的伤害；以及如何协调2B的中长期性质和目前追求KPI的组织文化之间的矛盾。企业改革最大的阻力来源是员工的私权。毕竟，调整和让渡权利是一个不可接受的过程。
阿里云已经成立了公司，腾讯云只是七大事业群之一的SNG旗下的一个业务。在QQ时代，为了解决传统Web服务架构的问题，腾讯积累了海量存储的经验，所以云服务属于SNG。企业转型必然带来人的阵痛，但SNG有大量10岁甚至15岁的员工，不适合任何人动。“他们的战功是在QQ和MSN的战斗中建立的。”
AI团队的调整也不是一件容易的事情。百度All in AI，腾讯AI all，就差一个齐鲁，两天让公司缩水900亿，似乎有些相形见绌。更复杂的是，目前腾讯内部有三个人工智能团队:腾讯优图、AI Lab、微信AI，他们分属不同的部门。公司可以允许在某个产品领域和试错时间有不同的探索方向，但在AI、数据等基础研究层面，过于分散并不理想。
最终，如何利用2B业务完成势在必行的组织结构调整，构建自己的护城河？腾讯是时候做出相应的决定了，因为市场瞬息万变，留给公司思考的时间很少。
