高岭资本运营合伙人甘从业务的特点、思维框架、人才观、制度建设等角度分享了自己的深度思考。
编辑|张曼玉
作为阿里巴巴的第67号员工，甘是“中国铁军”的代表人物。受王兴《六顾茅庐》之邀以首席运营官的身份加入美团，并在美团点评合并后出任美团点评餐饮事业群总裁。甘在美团任职期间，亲手打造了美团的地下推铁军，从此美团走上了中国O2O领域的宝座。2017年4月，高燕资本确认甘土扒貂为运营合作伙伴。
2019年7月7日至9日，由《中国企业家》杂志社主办的新领军者创新班暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会在上海举行，中国企业未来之星年会始于2001年。今年全面升级为新领袖创新班。这堂课以“硬核创新”为主，资本运营合伙人甘现身分享，做了题为“企业未来之星年会”的演讲。
他从ToB业务的特点、思维框架、人才观、制度建设等角度分享了自己的深度思考。他既有方法论又有系统性，既有理论又有实践，干货很多。
以下是土扒貂演讲的节选摘要:
今天给大家分享的是《直销ABC》，材料上印着《如何打造铁军》。我在互联网行业干了快20年了，基本都是这么干的。可能是我自己的习惯或者我内部不提。我们通常称之为直销。
直销听起来有点高级，定义还挺多的。你和顾客互动，在你的店外有销售行为，这是很普遍很常见的。
这几年也可能是互联网的上半场。纯C端流量的争夺已经告一段落，所以越来越多的人去了供给端。越来越多的企业会遇到销售问题，平时和我有一些沟通。今天，我要和你谈谈一些基本的框架。
四种销售模式
我们先来看看销售模式。横坐标C和B，C是个人消费者，B是企业。纵坐标是价格从低到高，客户从小到大。
我们看到左下角的个人相对单价会低一点。现在叫网上销售。所谓的电子商务，比如淘宝，最早是在网上卖一些比较便宜的东西，包括今天的拼多多，基本都是从这里切入的。
二店销售，这个也主要是针对个人消费者。相对来说，这里卖的东西会有品牌，更好，也更贵。
第三种直销，也就是我们现在经常推的销售。直销主要针对B端(企业)，销售的产品和服务价格相对较高。
第四个电话营销(telemarketing)，这个电话营销也是很标准的工作序列，有的是针对ToC的。在线教育这几年很火，很多都是电话销售。不过在线教育可能是网商和电商的结合。一般可以在线听课。可能这里有些家长经验丰富。我先听听，觉得还不错。过会儿打电话来，在这张单子上签名。
第五营销会议(会议营销)，其实很少单独存在。顾客不了解你。水从0度开始，血液沸腾到100度。和你签约往往是最后一个环节。所以营销可能不会单独存在，可以和其他销售形式结合。这是企业在日常经营中遇到的基本销售模式。很多时候，企业根据产品和服务市场，中间会有一些组合，可能会选择1-2个组合。
我们今天说的是直销，主要是B2B业务，不是B2C业务。B2C我们看到更多的是线上销售和门店销售。
ToB商业的特点
ToB商业有什么特点？
第一，关键人物多。多键是什么意思？比如个人消费者要做一个购买决定，其实是关于自己或者是给家人或者孩子买什么东西，可以按照自己的想法来做决定。但ToB业务往往不止一个关键人物，可能会有部门负责人、职能部门负责人出谋划策，可能会要求他的上级争取采购资金，可能要去找总监或VP，有的可能要总经理、董事长批准。
ToB商业经常需要在一个有效的时间内推动几个角色一起做一个共同的决定，这是ToB商业的第一个特点。
第二，非重点人的直接利益和利益。
ToC就是我要买的。我们常说“种草”，意思是我想了很久，今天要去“拔草”。但是在B2B业务中，很少有部门经理或者总经理长期种草，很少。
因为除了创始人本人，基本上其他人都是职业经理人或者在这个公司工作，而这个公司不是我的，所以我很乐意使用这个产品或者服务，对公司好，但是我其实没有那个大的义务或者兴趣去多了解这个产品和服务。
因此，ToB企业经常需要一个专门的销售团队来推销产品和服务。
ToB商业的思维框架
销售部门需要从哪些角度去思考？
(1)自营还是渠道？
所谓自我管理就是自己组建销售团队，所谓渠道就是找代理商，让代理商帮我销售。自主创业既有优势，也有门槛。
这个问题可能没有简单的答案，但是和企业的发展阶段有关。
所以首先至少要有一个自我管理的模式，知道渠道成本和销售效率是多少，然后才能对渠道商进行筛选和管理。
其次，打磨期要慎用非标、毛利低的产品。
打磨期的产品和服务可能还没有成熟，这时候交给渠道商，双方其实风险都很大。
那年(2011年)我去美团的时候，是千团大战，全国有5000多家团购公司在竞争。当时也有一些团购公司采用渠道代理。当时我们内部也讨论过。我坚定的说，我们现在不用考虑这个问题。为什么？
第一，还没想好怎么组织销售形式，怎么提高效率，去找代理。我觉得这就是神秘的权力依赖。你自己也不懂。你以为别人能看懂，其实别人未必看懂。因为代理代理了很多产品，所以他绝对是最畅销的。
第二，我们的团购产品是低利润的产品，在高管理水平下不一定盈利。如果你给一个代理，他可能会卖很多产品，他不会专门优化你的产品和服务。你给他，不就是他赔钱你赔的更多吗？
目前美团在很多城市和三四五线城市都有代理，因为经过六七年的运营，我们已经建立了这样的体系，客户对我们的产品和服务有了概念，我们自己的销售体系已经很好了。如果我们把这些打通，渠道和代理商可以很容易地在我们的基础上往前跑。在自己没有系统能力的情况下找渠道，其实是自找麻烦。
(2)电销还是直销？
所谓电话营销，就是在一个房间里，有一个几十人、上千人的呼叫中心。
什么是直销？客户的办公室就是你的办公室。一般来说，员工来上班，你看到他，下班后，员工就跑了。但是直销的业务就是员工上班就不见了，你见到他的时候，他要么还没正式上班，要么下班回来。
所以在某种程度上，电话营销在管理上有其优势，比如围栏、门禁等。主管总能看到每个人的工作状态，随时提问。
1、电力销售的三大弊端
但是电话销售有哪些缺点呢？第一个意识。当市场上没有概念时，你很难通过电话推销你的产品或服务。比如千团大战你去做电话营销，你给餐饮大佬打电话，告诉他们我是什么公司。我们有一次团购，很多餐厅老板都不知道团购是什么意思。和你合作买套餐是什么意思？他根本不懂。如果是认知度不足的新产品或新服务，你可能很难在电话里三言两语就让客户感受到。
第二次上网体验。最典型的例子就是在线教育。其实很多课程都不便宜，几千到几万不等。但是因为这些产品可以在线试用，用户可以明显感受到试用产品，所以我可以以电话销售的形式签单。
但最适合电话营销的单价半径在3000元到5000元左右。如果单价更高，用户在没有见面的情况下，很难在电话里做出这个决定。
第三个支付门槛。最典型的就是阿里巴巴的直通车是预付费的，没有先给我几万块钱。我给你算一笔账，效果还不确定。包括保险，保险也是预付费的。如果这个产品认知度不够，线上体验不够，支付门槛高，可能电话销售会比较困难。
210万/人
不管是电话销售还是直销，我们在设计组织的时候，每个销售人员一年赚100万，这是一个很好的参考标准。为什么是100万？
你想想，电销一般效率都比较高，平均一个月一万左右。如果在北上广深这样的城市，人均1万/月的售电可能会差一点，所以很多呼叫中心都建在Xi安、合福、盐城这些人均1万/月的地方。如果想在直销方面有更高的质量，更高的效率，更高的热情，平均一年20万左右。
营销人员拿回100万收入，一个直销员人均收入20万。当然，销售可能会多一点，从销售中赚几十万或者几百万都很正常。直销人员拿了20万，80万用于产品研发、服务和公司利润。
如果你的人均销量数字是60.1万年，那就没有太大的腾挪空间了。因为员工要有积极性，给他20万，留下30万。你如何优化你的产品和服务？企业利润从何而来？所以我认为100万是80分85分的水平。这样的水平，继续经营下去会更OK。
游牧式直销还是本地化直销？
什么是游牧？我也看到很多企业都有直销团队或者所谓的推团队。运营模式是大家在同一个总部，平时出差。
以我的经验来看，这其实是一条很难的路。因为你用游牧(出差)的方式，客户开发的深度和持续性会受到很大挑战。一般出差都是需要审批的，相当于控制，但实际上销售还是要和客户不断互动，在互动中寻找机会，就像谈恋爱一样。你不能今天见面就搞定。我觉得很难。
所以游牧会影响我们漏斗口的客户发展。在销售领域，我们讲的是大水，大鱼。你不能整天在一个脸盆里碰大鱼。游牧会限制你，让你成本高，但是客户接触面积不大。
什么是本地化？你住在这里，每天可以按区、按街定期拜访目标客户。这就像农民种田一样。
什么是游牧？销售人员和猎人一样，出门扛枪，能打就打，不行就饿着肚子回来。而什么是本地化销售？就像农民一样，我每天拜访这些客户，我也会像农民一样浇水除草，培育整个市场，然后培育这个客户。逐渐培养，我的客户会逐渐成熟，从而获得持续稳定的业绩。
我经常和企业讨论这个问题:首先，你的目标客户是什么？你认为中国有多少产品和服务？它们是如何分布的？
如果我们有50，000个客户，一个销售人员可以同时管理50个，这意味着什么？我需要1000个直销员。
如果这5万客户分布在全国前100的城市，那么我可能会考虑把我的组织架构设置在一个地级市。中国有350多个地级市和2800多个县。当时全国有1100个城市，美团的直营机构可以到达类似的分公司、子公司。我们还看到，我们在中国拥有最多的直营分支机构，超过了许多物流公司。很多物流公司有一些线路是合作外包的，我们都是直营的。
所以这个你要想清楚，你要多少人，客户在哪里，你就知道怎么设置这个机构了。能在本地设立的，就要在本地设立。想想吧。如果1000个人在总部，1000个人出差，想想那是多么可怕的场景。这1000人的火车就要有人管，机票是否超标，每天都有电话补贴和绩效补贴。
(4)商务中心。
我们常说，销售部门更像一支军队。作为老板，我们当然不能只说自己勇敢。我们的士气很高。我们开会，我们剃头，我们冲出去，我们会在这件事上做得更好。肯定不是。
我们应该考虑的是运筹帷幄。我们是直销还是直销？我们如何本地化，包括如何确定中国大陆和台湾的预算，我们要多少人，我们的佣金制度如何。
比如美团，2012年上岸，12月盈亏平衡。花在买流量上的钱，花在供应链上的钱，包括我们办公室的每一张纸，都要给我算。扣除所有这些，我们需要收支平衡。
当时我们推了一个表，我们的业务要做到4%的毛利率。这家酒店卖100元的套餐，给你4元佣金。众所周知，不是全国每个酒店都给你4%，甚至不是每个城市都给你4%。每个城市不同的行业给你的东西不一样。
比如上海，在合并之前，大众点评在上海的影响力很大，所以我们在上海的市场份额长期落后，根本不要4%。别说4%，可能有时候大家都不想做。那意味着不同的城市有不同的毛利率，同一城市的不同行业也有不同的毛利率。
就像OTA行业一样，OTA平台收取流水的15-20%，我们收取12%。这些餐厅和酒店都觉得你很善良。但是餐饮从来没有在网上配送过，它的成本结构中也没有这个成本。你突然收别人几分，他就从别的地方存。
2012年，我们在70多个城市，每个城市大约有15个品类，每个城市根据市场份额和竞争情况有不同的毛利要求。一个城市，它的毛利分为15类，最后全国有1000多个毛利管理节点。当时美团有几千人，每天下几千单。最后通过全国1000多个毛利控制节点。到年底，我们实现了盈利，这一切都依赖于强大的预算体系。
如何控制我们1000多毛利点？在我们的销售CRM中，所有订单都由系统自动审核。比如在一个城市，我的自助餐必须是五个点(毛利)，没有它你就拿不到订单。通过这些制度和预算的设计，最终才能得到这个结果。
从上到下找人
假设有一个从上到下的大致框架，往往需要找到合适的人。要自上而下考虑事情，引进人才也要自上而下，而不是半中央政府。
为什么？只有从上面引进人才，整个方法论才能应用到全公司，不会有争斗。不要让上面的老板是你的老兄弟，和你一起创业的。回头看看这个老哥是不是有点out了。我在下面找一个导演和一个高管。空降高管本身也要面对很多困难，花很多力气去应对。所以我觉得比较合适的方式是从上到下解决问题。
那么怎么找到对象呢？
很多时候我们不知道是从外面引进人才，还是从哪里引进人才。最简单的办法就是，大部分天赋都是野性自然的。
其实我看简历比面试多，因为大部分人看完简历就不会去面试了。我觉得很多面试技巧都不靠谱，从简历上就能看出来。
有很多人，我觉得，经验丰富，没有体系。你看他很有经验。他这边干几天，那边干几天，都是高管，从主管-经理-总监一步一步干，感觉挺厉害的。其实你看他工作过的公司，首先很多你都没听说过(这个行业)。如果你没听说过他们，这意味着什么？这家公司可能做得不太好。他做得很好。你能听到他。比如腾讯的产品，百度的技术，美团的推送。
第二，我见过好的制度，就是他知道怎么做，就是画瓢。其实很多人只是被猎头卖了。基本上猎头都喜欢这种生意。当然，你干个十年二十年，猎头也会饿死，所以这是一个生态链。
我们不想在野外找，因为不确定性太大，也可能很好，就是一代宗师，但是概率比较低。
但如果你在适合你所在行业的知名公司找那个人，大概率是他见过好的制度，懂得立正、安心、开悟。
很多空降的高管其实第二个就有问题。他们看到了一个很好的系统，但是没有那么协调。他们只是在照搬照抄，导致水土不服。真正见过好制度的人，都知道它是什么，为什么是好制度。其实不会有问题。
建立一个可靠的系统
(一)目标预算管理
大多数公司都是自然成长的。我觉得比较好的公司或者很多外企都有目标预算管理。我觉得下一个层次是流程管理。很多企业只管理结果，不管理过程。我们所谓的“凡夫怕果，菩萨怕因”，就像我们去庙里拜佛，基本上都是求菩萨保佑身体健康，升官发财。这就是目标预算管理，就是对结果的管理。
假设菩萨真的会说话，菩萨会说“多努力，勤快，少吃肉，多运动”。这是什么？这就是流程管理。只有做好流程管理，才能身体健康，才能升官发财。
我看到很多企业没有太多的流程管理，很多高管整天在那里开会，其实对组织并没有那么大的价值。真正有价值的管理者有哪些？我要推导出我能做到100亿，然后我会去做那些事。
2012年年会的时候，我跟美团的同事说，2012年我要做一件事，“疯狂访问，疯狂下单”。后来过了几年，美团说“疯狂”这个词还是很准确的。
(2)借假修真
什么是最好的管理？让我们想想管理。我们的问题是什么？你不说你不舒服，但你们可能都不舒服。管理层经常整天面对这个问题。
什么是好的管理？借一个假期来修复真相，就像父母对待孩子一样。我们从小就被父母管着。虽然吵吵闹闹，但很少脱离父子母女关系。为什么？因为你知道你父母是为了你好。我觉得员工也一样。如果单纯的考虑，你是为了他好。你应该做你想做的任何事情。和你的父母一样，可能会有矛盾，冲突，很多不开心，但是他可以和你一起成长，被公平对待。他不仅赚了今天的钱，还赚了一辈子的钱。
他们坚持说我们管理太严，要求太高。我这样说是对的。毫无疑问，我们一定是全行业要求最高的，因为我定的时候，我很清楚我定的是最高标准。
But what I can promise you is that we talk about three people doing five people's work, taking four people's money, exceeding the industry average and giving you enough income with professional dignity. After three years, others will be willing to double their salary several times and raise them several levels to dig you up. This is my promise, and we will play together if you want.
What do I think it is to take a vacation to fix the truth? Are employees our assets or what? What kind of attitude do we use to manage him? Are our managers consuming employees with tasks or cultivating employees with tasks? This is different. What's the difference? The difference lies in what the heart thinks, and the difference lies in how to do it for a long time.
You treat employees like parents and elders, and I think your management will be better.
