定价和包装是公司做出的关键决策之一，直接影响公司的成长、收入和利润。作为早期B2B公司的董事会成员，我们经常被问到的一个问题是:自下而上的公司应该如何考虑(并开始)定价和包装？
虽然自下而上已经成为B2B领域主要的GTM方法，但是大部分相关文章对自下而上的公司并没有直接的帮助。与传统的B2B公司不同，他们在销售过程中花很长时间与买家一起定价。自下而上的公司通常一开始没有买手或销售团队，而是以产品为中心的用户之旅。
定价和包装是一个复杂的话题，很大程度上取决于产品和市场。然而，这并不简单。但我们可以通过一些原则和心理框架，更容易、更快捷地得到最佳的定价和包装。在这篇文章中，我们借鉴了开源项目、基础设施、SaaS等自下而上公司的合作经验，这有助于我们理解和绘制用户旅程，并在这个过程中找出正确的解决方案——如何区分和定价。
所以，让我们开始吧！
第一，从用户的旅程来说。在考虑定价和包装之前，了解产品的用户旅程是非常重要的，因为最好的定价和包装源于并应该映射到用户旅程。
用户之旅是指在用户的整个生命周期中，从第一次接触产品(通常是免费的)到使用产品的全过程。与直接销售不同，客户之旅始于买家，自下而上的公司通常以产品为导向，从用户开始，用户通常是接触买家的第一步(可能是也可能不是用户)。
自下而上的用户旅程有很多种类型，但大多数产品都可以映射到以下用户旅程模型。
第一层:临时使用(免费增值/基础层):基础层通常是“免费增值”产品，针对的用户范围很广，包括学生、业余爱好者、对技术好奇的人、专业人士等。目的是建立共识、社群、市场教育或形成广泛的用户基础，进一步推动转化。
第二层:个人专业使用(预消费层):从第一层开始，一部分用户会成为产品的专业用户。对于产品以专业用户(比如专业消费者)为主的公司，这一层通常是主要的变现渠道。例如，超人疯狂地专注于为一小群忙碌的专业人士提供大量价值，并主要受益于这一层。
第三层:团队使用(小型企业/团队级别):团队用户通常比个人用户有更高级的“多人”功能需求，通常围绕实时协作、共享存储、仪表板、版本控制和访问控制。团队层可以有双重目的，即1)通过SMB盈利，2)为大型组织产生或筛选潜在客户。
例如，设计团队通常会购买Figma的企业版来管理共享的设计系统和组件库。但是，随着时间的推移，使用范围已经扩展到相邻的产品、工程和营销团队，以进行审阅、移交、文案编辑和批准。对于这些客户，通常需要覆盖一个直销/客户成功组织来销售和服务第4层用户。
第四层:组织使用(企业层):企业客户在安全性、合规性、第三方集成、用户管理、SLA等方面有独特的需求。这一层会通过直销实现大机构的货币化(付费)。对于许多自下而上的公司来说，这一层最终会产生大部分收入。通常这一层就是“老茧”层，它的定价可以证明直销团队的合理性。
虽然不是所有的公司都遵循这种模式，但我感到惊讶的是，随着时间的推移，定价策略往往倾向于这些水平的某种组合。概念定价策略可以直接映射到这个模型。换句话说，大多数产品最终都有一个子集。比如“预消费”层对于开源来说意义不大。而且很多产品在“团队”和“企业”之间并没有太大的区别。
A16Z绘制了50家自下而上公司的定价策略(部分如下图所示)，可以供大家参考，从而了解各个行业、各个阶段的公司如何对产品进行分层。
第二，搞清楚钱从哪里来。
用户之旅的目标是跟踪和培训临时用户成为买家。通常，产品的最初用户并不是最终买家。很多产品都是这样的。
决定拥有何种级别的产品以及以何种级别收费，在很大程度上取决于大部分资金的预期来源。如果最后是企业，下级通常是免费或者定价帮助拿到相应资质。另一方面，一个专注于专业消费者的公司，如何给自己的专业水平定价，要想得非常清楚，因为这将直接影响营收和利润(B端和C端产品要慎重考虑)。
预付费公司通常从一级和二级开始，二级是唯一专注于专业人士的货币化方式。一些生产和消费公司从不在企业中创建重要的活动，因此他们可能没有团队和/或企业包。例如，Dropbox有一个“高级”级别，但这个级别显然侧重于专业消费者和自助服务业务。
相比之下，开源基础设施公司很少有专业的消费者层，早期的包可能只有第一层和第四层——“免费开源”和“老茧”。随着托管SaaS产品的出现，开源公司可能会增加第三层来从团队价值中获利。我们已经在Hashicorp、Pulumi、Sentry和FishtownAnalytics等平台上看到了这种模式(如下图)。
重要的是，随着上市的成熟，公司的大部分营收和营收增速通常会从较低的水平向企业级转移。
这个转变点的位置随着行业、产品成熟度和用户(买方)的购买行为而变化。在一家很受欢迎的网络基础设施公司，前两年，自助服务是营收的大部分，并且持续7%的月环比增长。公司收入约为1000万美元ARR，超过自助，当公司达到1500万美元ARR时，增加到总收入的70%。在另一家流行的开源数据工具公司，这种转变发生在价值200万美元的ARR。
Third, start simple and expand with time.Many companies hope to have all levels (free value-added, professional consumers, SMB, mid-market and enterprise) from day one. However, it is almost impossible for a single R&D team and GTM team to achieve this goal. It's best to start with a simple model and a single layer and observe users, what functions they are using, which organizations are using your products, where the budget comes from, before adding other layers. When you know more about the user's journey, you can add it at any time, but it is difficult to delete the layer without affecting the user.
需要理解的一个非常重要的推论是:用户的旅程既要被发现，也要被塑造。用户如何使用你的产品会有一个有机的进化。你越能把你的层次映射到用户的旅程，就越容易。
第四，避免不连续的用户旅程。未能映射到零食用户行为可能会导致旅程不连续，这是自下而上定价和包装中最常见的问题之一。一般来说，是这样发生的:一个创业公司有一个充满活力的用户社区，但自下而上的货币化早且差。为了“向市场学习”，这家创业公司开始了企业直销。初步成功后，他们决定在这方面投入更多的资金。
虽然表面上这听起来是个好主意，但它通常会创建两个完全独立的GTM操作——一个用于购买者，另一个用于用户。
自下而上的GTM模式的优势在于，它降低了客户获取成本(CAC)，并为销售团队提供了合格的漏斗。但这需要自下而上的行动来弥合用户/买家之间的鸿沟。开始直销寻找买家，却很少提供任何关于如何引导用户的买家之旅的见解。在最坏的情况下，自上而下会侵蚀临时用户，导致他们的抵制。
根据经验，与其建立独立于it之外的独立直销活动，不如扩大自下而上的基础，将销售应用于合格用户。
5.知道何时商业化(货币化)虽然这可能会在董事会上引起争议，但A16Z倾向于通过早期货币化来增加用户群。如果你有一个强大的自下而上的引擎，你会有很多机会。如果你毁了它，公司就完了。尽早主动收费是扼杀用户增长的好办法。
很多成功的自下而上的公司，都是积累了好几年才货币化的。例如，Databricks在三年内没有向用户收费，而是专注于开发一个活跃的Spark社区，并在他们货币化时获得报酬。重要的是，你仍然可以通过注册来创建专业的消费者或团队，而不是一开始就向用户收费。
那么，你什么时候将它商业化？当我们通过具体数据看到核心客户群对产品的重复使用，或者当我们清晰地描述出客户愿意付费的免费产品功能，并从那里迭代时，我们建议开启货币化。在某些情况下，客户希望与公司建立关系，以获得支持、职能指导、提高SLA等。推动创业公司货币化。与其急着做一个公开的定价方案，不如和这些高息客户协商一些定制的合同。
请记住，自下而上的一个好处是，你可以测试定价和包装，并尝试向少量用户收费，以测试定价如何影响留存、使用和转化。
六、利用定价进行资质准入(不仅仅是货币化)我们往往认为定价是纯粹的货币化。但对于多阶段用户旅程，定价，尤其是前期，作为限制因素其实更有用。至少，这是一个强烈的兴趣指标。更具体地说，它可以用于为内部或直销团队生成合格的客户列表，与用户建立正式的关系，并深入了解他们愿意为产品的哪些方面付费。在某些情况下，它可以提供限速功能。
GitHub刚开始服务企业的时候，20个开发者席位怎么收5000美元？事实证明，在早期，他们对企业领域是如此感兴趣，以至于当时就决定是否开拓市场，最好花大价钱。
价格其实是限速器，只有愿意出大价钱的人才有资格。以SalesforceSalesCloud为例，专业层通过权限和工作流程来决定客户的资质。一旦客户超过一定数量的角色和定制应用，就表现出足够的动力让直销团队联系客户进行企业部署。
七、找出最佳定价单位在云时代，理想的定价是基于使用量或座位数，对客户的价值随着使用量的增加而增加。但是，并不总是可以使用价值跟踪。即便如此，也可能陷入客户根本不习惯这种支付方式的两难境地。
一般来说，建议通过以下方法确定最佳计价单位:
如果基于使用的定价是可能的，并且价值随着使用而增加，那么就这样做。
如果有团队或公司范围内部署的潜力，使用产品的人越多，其价值就越大，然后根据席位定价。
否则，与客户对同类产品的期望是一致的。这通常涉及基于功能或销售许可证的分层。
避免选择固定的计价单位，当客户想要扩大产品的使用时会有摩擦，比如“如果这个用户一个月只访问一次产品，我真的需要再加一个座位吗？”
八、设定单价自下而上不会改变设定单价的基础。对于现有市场，通常价格锚已经由邻近公司设定，现有市场纯粹通过易用性和低采用壁垒自下而上赢得。
在新市场中，价格是由对客户的价值(显然)和销售成本驱动的——这个话题在JerryChen的价值单位中涉及。理想状态是实现“价值非线性”，平衡客户感知价值、销售成本和单价，这样随着单位的线性增长，每单位可以收取更多的费用。随着公司的发展，销售成本会上升，基准定价需要覆盖不断增长的销售费用。
在理想的结果中，随着更多平台或协作功能的建立，单位价格也会增加，从而形成超线性的价值曲线。
九、测试和迭代如果你已经有一个定价计划，更新它可能会很痛苦，尤其是如果你想改变价值单位或定价模式。
例如，随着公司的成熟，它通常会从简单的分层定价转变为更详细的基于使用的定价。在这种转变中，需要根据现有客户的使用数据对你的新定价方案进行回测，以确保激励措施一致，新方案的价格不会让客户感到震惊。
用户旅程是思考自下而上B2B产品定价和包装的重要指南。尽管如此，仍然没有简单或正确的答案。不幸的是，有许多方法可能出错。通常情况下，创业公司会奋斗几个月，经历多次迭代才能把事情做好。通过这篇文章，我希望更容易得到正确的定价和包装。
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