目前国内服务消费者的物流体系虽然领先全球，但是服务业的物流网络还是比较落后的。可见，一方面，国内物流企业在单个环节上已经做到了效率的极致，但并没有产生太多的利润；另一方面，从整个供应链来看，客户的供应链成本非常高。
这意味着B2B供应链的变革必须用技术来拉动整个流程，通过供应链全链条的协调来实现结构性的成本降低。在这种趋势下，物流企业如何转型升级？进化方向在哪里？
带着这些问题，笔者来到传化智联杭州总部，发现这里已经不是大家记忆中的公路港的通信了。
用传化智联总裁魏尧的话来说，“我们要做的是根据企业客户的需求，重新安排和组合我们的资源、产品和服务，与平台内的物流企业一起把蛋糕做大，把服务做深，让生态圈成员共享增量收益。”
B2B供应链的春天传统的商品流通路径是从生产商开始，经过经销商和批发商，再由零售商卖给个人消费者。在这种模式下，品牌在供应链层面拥有绝对的权力，而分销商和零售商处于被动接受的地位，对需求变化的反应能力较差。因此，这种供应链也被称为“推式供应链”。
过去很多年，随着互联网对商流和物流的改造，供应链的权利从制造端转移到渠道端再到消费者，供应链的主权从品牌转移到消费者，生产计划的制定需要更多的依靠消费市场。这种现象被称为“消费驱动”，由消费驱动的供应链也被称为“拉动式供应链”。
过去，因为互联网对商业的改造是从C端开始的，所以支撑电子商务的快递公司等B2C企业带头；而且从横向规模来看，这些企业在规模效应下，已经将成本优化到了足够低的水平。
但公开数据显示，目前B2C物流占社会物流总量的比重不足8%，而以生产流通为主体的B2B物流比重超过92%。这意味着B2B供应链更靠近上游制造端，因此降本增效的需求更强烈，市场更广阔。
所以我们可以看到，2018年10月，顺丰55亿元整合了DPDHL在中国大陆、香港、澳门的供应链管理业务、管理团队和相关技术，大力布局供应链业务；2019年10月，京东物流原CEO王振辉在京东物流2019全球智能物流峰会上正式提出“供应链产业平台(OPDS)”。京东物流将基于不同属性的行业提供一体化供应链服务，推动供应链向行业的数字化转型和技术赋能；阿里旗下的菜鸟网络通过投资、并购等方式，逐步构建了集仓储、快递、即时配送、农村物流、国际为一体的立体网络，打通了电商配送的全链路。
这些离C端更近的企业，正试图围绕消费者体验向B端供应链渗透。核心是通过商品流通链条的打通，减少商品搬运次数，以最快最好的方式把消费者需要的商品送达。
而从消费互联网跨界而来的企业，很难通过复制一套2C端的玩法来撬动这个市场。工业互联网的前提是理解生产和制造。
这意味着B2B供应链具有很强的行业壁垒，尤其是其服务链更注重供给端，包括原材料采购、零部件物流、进货物流、配送物流等。，甚至需要深入客户需求制定生产的大计划和小计划。
过去，合同物流提供运输解决方案。大家口中的“供应链”大部分还是以物流运输为主，最多是“物流+仓储”。用业内人士的话说，就是“对直接客户的供应链服务能力”。从某种意义上说，合同物流仍然分担了企业的成本；B2B供应链的核心是整合资源能力和解决方案能力，注重结构性降本增效。
从这个角度来说，B2B供应链的春天来了。而且这个春风可能吹的第一个地方就是懂生产制造的供应链企业。
那么，现在，我们如何理解魏尧描述的“大蛋糕”呢？
魏尧认为，供应链改革的最终目的是通过技术手段打通整个链条，根据客户需求制定好生产计划，进而打通采购、物流、销售等各个环节，实现过程中商流、物流、资金流的可视化管理和运作。
事实上，在过去的很多年里，物流行业的头部企业大多都是横向切入供应链的某一环节，通过做大规模来实现成本和效率的极致。传化智联思考的是从客户需求出发，整合仓储、运输、配送、供应链金融的资源，从垂直的角度建立高效的链接。
基于以上逻辑，传化智联做了几个动作:
首先是连接。通过梳理，传化智联目前的业务版图可以概括为“3+2”——其中“3”指的是公路港、线上货运平台、物流服务的城市物流中心，“2”指的是生产城的运营和科技、金融方面的供应链服务。其中，公路港口城市物流中心是核心资产，是“地网”；线上的网络平台是天网；物流服务是连接和振兴这两个网络的枢纽。
目前，传化智联开展业务的公路口岸有63个，初步形成了覆盖27个省份的物流骨干网络；2020年，网络平台业务日交易额将超过2w单，月复合增长率超过25%。平台运营客户将超过4000家，车辆50万辆，服务客户已覆盖大宗物流、普货运输、快递等领域。
第二是专注。由点及面，传化需要找到企业客户的“刚需”。公路港方面，围绕“货”进行功能和运营模式的转换；网络平台方面，在做大规模的同时，提升产品安全性和体验，同时逐步向业主延伸；物流服务业务方面，优化毛利率较低的供应链业务规模，重点布局化工、科技、后市场、快消品四个行业。供应链科技与金融，深化与各种业务场景的融合，进一步实施产业金融。
这个过程其实是当前行业从单纯的物流向供应链转变的反映。
供应链解决的不仅仅是客户的单点成本，还有结构优化。供应链企业在服务客户过程中积累的真实数据，更能反映客户的业务运营本身，将成为客户新的数字资产，对客户后续生产、市场拓展、供应链优化具有指导意义。这种服务的深度也将使传化智联与客户企业建立牢固的联系。
从公路口岸到数字化供应链的转变过去几年，传化智联努力推动从公路口岸到城市物流中心，再到数字化平台的转型升级。这个升级过程大致可以分为三个阶段:第一阶段，核心解决集约化和标准化问题；第二阶段，在集约化、标准化的基础上，打磨数字化运营的形式；第三阶段，通过平台化的信息整合，实现互联互通。
对于运营商来说，这种转型升级首先是思维的转变，即从过去的物业运营思维转变为产业运营思维。传化智联浙江大区总经理付剑锋对此深有体会。
在杭州传化公路港，传化智联为一家世界500强机械设备制造商定制了一个华东物流中心，总面积18300平方米。传化智联需要帮助客户实现零件入库、入库、分拣、匹配、装车等一系列流程管理，涉及70多家上游生产供应商和16家下游物流承运商。
同时，通过信息技术的开放，帮助客户实现货物、叉车工、车位、承运商、车辆的精准匹配。13.5米的车平均装车时间在1.5小时左右。在这种效率优化下，其出库作业峰值达到了130套(3300多件)/天，库存周转效率为0.5天。
在整个过程中，通过无死角的全场景智能监控，傅剑锋在办公桌前的电脑上可以看得见、管得着。事实上，让傅剑锋惊喜的不仅是运营的高效率，还有对客户的供应链成本和管理的解决方案。
第一，从成本的角度。对于这样的大客户，传化智联可以提供基地仓模式方案；对于部分中小型制造客户，可以提供统一仓库、共配的前置仓模式；在人力和场地成本逐年上升的情况下，提高资源利用效率带来的成本优化是相当可观的。
此外，付剑锋透露，传化智联也在探索一种流量管理模式，即按照商品出库套数收费。
第二，从管理的角度。传化智联实际上是以公路口岸为节点，高效链接客户上下游供应商，通过数字化实现各方合作，从而实现客户对供应商的高效管理。
深入服务客户的过程也为传化智联创造了惊喜。付剑锋表示:“基地仓模式带来的仓运配一体化能力，让我们向生产端延伸成为可能。现在客户的一些运输业务也逐渐交给我们来服务，我们会和平台内优秀的物流企业一起努力，把服务做得越来越好。”
未来，传化智联还将依托全国范围的仓储网络布局和信息技术能力，帮助上述企业在中国区的孤立转运中心链接成网，集中调度，全程控制上游生产到下游客户的端到端绩效，实现安全、优质、高效、可持续的供应链管理目标。
可以看到，传化智联是通过在一个企业做透，进入一个行业，然后带动一批和传化做生意的物流企业一起“玩”。如今，线上线下一体化的全国网络传化智联，已经积累了服务海天叶巍、泸州老窖、玲珑轮胎、滴滴出行、诺沃等的经验，并逐渐开始具备在精益制造、快消、钢铁、化工、能源等细分行业供应链提供深度服务的能力。
生态自然增长传化智联向数字化供应链转型的过程，其实就是一个构建生态的过程。
随着对企业物流需求的深入服务，公路港口吸引货物入港，逐渐与港口内企业的业务形成共生的生态，真正承担起城市物流中心的角色，同步对接线上的一张网。在传化智联看来，这种生态是自然生长的，而不是构建的。
一方面，随着商品引入香港，生态丰富。公路港城市物流中心作为枢纽，具有很强的联动功能。港口有丰富的资源，比如零担专线资源，汽车配件、油品等汽车后市场资源，住宿餐饮资源，包括支付、网上增值保险服务等。项目的引进将丰富生态，带动整个生态资源的利用率。
另一方面，在供应链的配合下，资源有很大的互补性。在过去，公园的建造有一个适应的过程。地产运营的思路是通过生态的丰富来加快住宿和释放的周期，这必然会带来同类线之间的竞争。在产业化经营的思路下，其核心在于通过与货源的强联系，实现运力、承运人、货主的互补。
传化智联通过一个企业，进入一个行业，延伸一个行业，通过提供公路港口城市物流中心服务、仓储配送物流业务、网络平台服务、供应链技术和金融服务等产品的叠加，正在逐步帮助企业客户实现全网的供应链协同，而这个过程也是传化智联构建的生态自然生长的过程。
传化智联这些年构建的线上线下融合的网络正在成长新的东西，市场可能要重新评估这个网络的价值。
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