3月9日，国内领先的食品配送集团王宣布完成6亿元B轮融资。此次投资由美团点评战略领投，现有股东银山资本继续跟进，泰禾资本担任独家财务顾问。
在产业互联网发展的浪潮中，泰禾有幸身先士卒，服务于丰收、竖亥、王家环、凯斯、油网等多个领域的头部公司，陪伴创业者共同成长。以下是泰禾团队结合行业研究和交易经验的深入观察，坦诚解读众多头部案例背后的认知积累，与大家分享。
供应链产业的底层认知
今天的中国市场，以B2B交易平台为代表的产业互联网，技术条件和产业环境已经成熟，行业的发展机遇已经到来。我们总结为天时、地利、人和。
时间
宏观政策支持，随着中国经济从高速增长阶段转向高质量发展阶段，以供应链推动供给侧结构性改革非常重要。在党的十九大报告中，发展“现代供应链”已经正式上升为国家战略。
移动互联网的增长红利见顶。Questmobile数据显示，2019年Q2，中国月上网人数首次出现负增长，2019年6月互联网普及率已达到61.2%。
地理位置-
技术条件相对成熟，数字化、自动化、智能化、物联网等技术的下沉已经渗透到传统产业链的各个环节，并得到改造和重塑，使得更大程度的提高效率成为可能。
基础设施逐渐成熟，以云服务、物流仓配为代表的基础设施形成规模效应，服务成本逐渐降低，进一步提升了产业互联网的服务效率。
企业的需求日益强烈，内部效率提升对企业整体利润表现的作用已经得到认可。以汽配、纺织、配料为代表的产业链终端消费者的需求远未得到满足，存在链条长、配送效率低的环节，急需更高效的解决方案。
人们和-
企业经营者的认知迭代，以及过去20年互联网在中国的快速发展，让传统行业的创业者更积极、更开放地拥抱变革和资本，从而加速了企业的发展。
工业人才的供给增加了。一方面，新兴产业背景的人才开始向传统行业转移，兼具产业认知和互联网思维的人才不断涌现；另一方面，从业人员素质普遍提高。到2025年，中国高校毕业生存量将超过2亿，全球最大的知识精英群体是产业结构变革的驱动力。
2.了解B2B平台的三个核心关键
泰禾资本认为，B2B平台的核心是打破和重塑原有的产业链，重构最小的单元连接，在以数据为载体的业务场景中形成闭环。具体来说:
严重的竖-隔行如隔山。
在供应链领域，最重要的要素之一是对垂直行业的深刻理解。俗话说“隔行如隔山”。因为不同行业特点不同，认知壁垒高，没有多年的行业经验，很难抓住行业真正的痛点。所以跨行业延伸往往很难，集中可以创造更大的价值。
如王成立于1995年，深耕团餐供应链25年。他深刻理解并定义了团餐客户的需求:绝对安全、频率稳定、个性化服务。只有从第一天起就把食品安全放在首位，才能打造出行业最强的“4+4”质量控制体系，实现运营以来行业“0事故”的第一水平。再比如，食品供应链中有很多SKU，每个SKU的标准化都需要深厚的行业经验支撑。我们的另一个客户竖亥在这方面做到了极致。只有巴沙鱼这种单一品种，非常注重干净肉上的冰和水的保留比例，需要一定的比例才能保存营养价值和商品价值，也需要控制比例才能达到更好的口感。在产品化过程中， 参数选择和标准化处理能力需要强大的R&D能力来支撑。没有餐饮行业的深入锤炼，很难理解“R&D”在食品供应链中的重要性。竖亥在许多地方建立了R&D中心，并投入了几十个专门从事食品科学和烹饪的复合专家团队。这几年来，食材供应链的深厚积累，从芭莎鱼片的生产加工成本占比就可见一斑。
中国的工业互联网起步较晚，汽车零部件、配料、服装、医药等细分行业存在巨大的B2B机会。然而，要得到这块蛋糕，团队需要更深入的行业认知和更专注的发挥。
断裂与重塑——一个新的节点价值中心
商业成功的核心是为客户创造价值。在产业链中，B2B价值创造有以下几种类型:
供需匹配的网络效应:优化非增值的冗余环节，通过数据最精准地链接供需关系。
采购的规模效应:大规模采购和供应链网络的形成降低了客户采购和运营成本。
服务的赋能效应:基于信息在线，可以叠加物流、金融、加工等配套服务，为上下游赋能。
交割的规模效应:平台通过整合上下游需求，以自营/合作的方式对仓配能力进行更有效的配置，有效提升交割效率，降低履约成本。
在链条长且相对分散的行业，如果只削减单个环节/创造单个价值，那么产业链效率的整体提升将是有限的，公司能够赚取的毛利也是有限的。所以一个好的供应链平台项目创造的价值往往是聚合价值，即通过创造多重价值来打破和重塑产业链环节。
数据闭环输出标准
交易平台处于产业链的核心，往往是数据的汇聚点。一方面，通过数据的积累，可以进行更智能的匹配和推荐，提高交易效率，更好的服务上下游客户。另一方面，数据闭环的意义在于构建行业信用和信任体系，输出行业标准。
从这个角度来说，产业互联网并不意味着互联网公司和互联网人才进入传统行业，用互联网思维颠覆传统行业。而是将数据作为生产要素渗透到传统行业，在商业场景中形成闭环。比如KASI就是一个典型的数据驱动的供应链平台，构建了业内最丰富的底层零件数据库，包括超过2亿个VIN码，超过7万辆车，可以实现95%以上的自动解码率和0.05%以下的错误率。在精准匹配供需的同时，随着交易量的增加，在KASI平台上沉淀形成生产、流通、消费的全流程数据闭环，可以实现产业链更大的效率提升。
3.中国B2B平台的三大趋势
供应链平台从一开始的最终状态应该是怎样的？我们判断将出现以下趋势:
很多行业都会有一个大平台。
与成熟市场相比，中国工业互联网仍有10倍以上的增长空间。我们之前做了一个简单的分析，结论是广义上美国的市值是中国的15倍。从行业来看，中国的汽车零部件、MRO、餐饮、服装等行业的市场规模和美国差不多，而在美国，已经出现了市值数百亿美元的行业巨头，如Sysco、Auto Zone、固安捷、Fast等从这个维度来说，中国这些细分行业的龙头公司也有十倍以上的潜在成长空间，所以很多行业都会有一个大平台。
同时，中国的供应链平台将走出一条不一样的成长之路，模式迭代将是主题。与美国的发展路径不同，一方面，美国企业对软件的接受程度和对toB服务的付费意愿相对成熟，而我国企业仍处于“为直接商业价值创造付费”到“为效率提升付费”的过渡期；另一方面，在消费互联网端，中美走出了不同的道路。比如外卖在中国几乎随处可见，而美国还没有达到这种便利，所以消费互联网数据的粒度、输出属性和对供应链的要求会有很大不同。为了满足前端快速变化的需求， 模式迭代能力成为供应链平台成长的法宝。
并购整合是必由之路。
无论是供应链平台还是企业服务，并购整合都是产业互联网发展的必由之路，供应链平台化趋势尤为明显。大多数行业，产能本身过剩，有效产能不足。工业互联网的发展必然加速劣质产能的淘汰和优质产能的迭代整合。
从整个B2B行业的特点来看，并购有两个必要性:一是B2B业务的壁垒是多维度的，比如地域资源在某种程度上也是B2B公司壁垒的一部分，通常难以替代；其次，B2B的规模效应并不显著，企业决策正在由非理性向理性转变，由个体决策向系统决策转变，依靠自身业务发展很难在短时间内赢得整个市场的所有客户。在链条多的供应链行业更是如此。
同样，以Sysco为例，我们之前也分享过。从1992年成立到现在的28年，Sysco的发展是一部辉煌的并购史。在过去的28年中，它进行了近300次并购，每次收入达到瓶颈时，并购都成为新的增长动力。
与消费互联网的界限将变得越来越模糊。
泰禾资本认为，消费互联网的升级将带动产业互联网的转型。一方面，需求侧的迭代会倒逼供给侧做出改革；另一方面，更多的数据积累和线上终端使产业升级成为可能。按照产业链来说，所有的行业都是为最终消费者服务的。所以未来最理想的情况是只有一个生产环节，然后直接到消费环节。这是所有产业链中效率最高的结构，消费者的需求最容易在产业链中得到体现。从最终来看，消费互联网和产业互联网的界限越来越模糊，产业链的效率会越来越高。
同样，在存量经济时代，消费互联网的竞争会越来越激烈，在竞争激烈的前提下，如何提升用户的极致体验成为核心。如果只是通过单一的产品优化，比如某个APP操作的优化，界面的调整等。，用户体验的提升其实是有限的，更大的提升来自于供应链的转型升级，即基于工业互联网提升产业链效率，最终改变用户体验。从这个角度来说，消费者视角对于判断供应链项目同样重要。
管中窥豹，拆解食材供应链
3月9日，国内领先的餐饮配送集团王宣布完成6亿人民币B轮融资，这是近年来国内团餐行业最大的单笔融资，也见证了2万亿的食品供应链市场机遇。作为王家环、竖亥等食品行业头部企业的独家财务顾问，以下是泰禾对食品供应链行业的一些观察。
1.在大型传统餐饮领域，有两个提升效率的需求。
对人民来说，食物是最重要的。在外出就餐的大趋势下，近五年餐饮市场一直保持高于社会零售总额的增速，2019年达到4.6亿。然而，消费者的喜好日新月异，餐饮企业在品牌运营和门店管理方面面临着更大的压力和竞争。急需高效的采购效率和厨房效率来支撑前端业务，对优质供应链的需求也越来越迫切。可以说，餐饮企业对经营管理的重视和厨房资源的短缺，加速了食品产业链专业化分工的进程，从而倒逼上游供应链的改革。按照餐饮企业采购成本的40~50%计算， 相应的食品供应链规模可以达到2万亿。
国内传统食材环节，产品从源头流入区域各级农贸市场进行配送，极其分散且以毛菜为主，品种复杂，难以追溯。整个产业链从产地、加工到合同发货都处于不规范状态。低效的流通使得下游餐饮企业采购成本高，管理复杂，质量控制困难，生菜加工复杂，直接影响厨房的效率。那么厨房效率直接影响到店铺的经济效益。一方面，厨房的人工成本不断上涨，是普通服务员的2~3倍。另一方面，餐饮企业需要定期更换菜单以保证市场竞争力，优秀厨师供不应求。
在与多家餐饮企业沟通后，可以看到采购效率的需求带来了一站式的食品供应商机会。那么对厨房效率的需求带来了采购、产品定义、信息管理等多维度的机会。
2.基于“三个标准”，建立垂直品类优势。
为了抓住采购效率需求下的一站式供应机会，供应商需要能够站在客户的角度，深刻理解客户的品类需求，站在自己的角度做好海量SKU下的库存管理。食品供应链鼻祖Sysco，在拥有40万SKU的基础上，依然可以实现24天的库存周转。如此高效的大众SKU管理和供应能力，只有通过标准化的产品选择逻辑、标准化的采购标准和标准化的交付网络才能实现。这“三大标准”是一个优质食品供应商的核心竞争力，也对应着SKU的精准丰富度、品控能力和服务响应能力。
与西餐不同，中餐的种类极其复杂，SKU也更加复杂，满足各类餐饮客户的需求会更加困难。因此，首先确立垂直品类的优势就显得尤为重要。竖亥供应链，依托海底捞，首先在火锅品类上实现了强覆盖，同时完善了全国范围的仓储配送网络。在逐步构建“三标体系”后，SKU逐步拓宽和深化，现已成为中国最大的第三方一站式食品供应链之一。王所在的团餐供应领域也是如此。与社会餐饮客户不同的是，菜品的丰富程度从来不是团餐客户优先考虑的，健康安全才是。因此，在核心类别中， 王家环直控源头，以标准化的生产、采购、检测、仓储流程，为客户提供可追溯的优质食材。正是因为在一些核心品类上，王从源头上掌握了生产和采购的控制权，所以才能跳出团餐市场，逐步为更多的餐饮客户甚至其他餐饮供应商提供更好的菜品。
工业端的机会和消费互联网的机会不一样。我们相信会有一站式的大而全的市场领导者，会有各个细分领域的头部玩家牢牢占据相应垂直品类的市场份额。我们看好深耕各个细分行业的企业，只要练好内功，构建完善“三标”体系，给国外赋能，自然结果。
3.重塑生产和产品，数据闭环产生增值机会。
食品供应商聚集分散的终端需求，大规模的需求可以集中传导到产地，使标准化生产成为可能。在产品形态上，可以根据相同的原材料来定义差异化的产品。大规模的需求可以重塑产业链各个环节的价值，带来产业链的最佳整体效率。我们已经看到竖亥供应链已经开始这样做了。
首先是重塑生产。以土豆为例。土豆的规格多种多样。传统方式是一批商家不加区分，直接批量进入后续流通环节。在供销过程中，各个环节都是按需加工的。由于规格不匹配，每个环节都有富余，导致整个产业链的原材料浪费。竖亥可以在产地大规模加工土豆。一方面，直接根据终端需求对产品进行标准化，将规格不匹配带来的过剩和加工损耗控制在最小。另一方面，规模化、机械化生产降低了加工成本，显著提高了产地的效率和利润。
第二，重塑产品，巴沙鱼以其无刺、无土臭、性价比高等特点，成为近年来餐饮中的爆款产品。由于菜肴的烹饪方法不同，下游客户需要多种多样的巴沙鱼形式。传统的方式，由于渠道没有产品研发能力，客户单独按需加工，没有规模效应。竖亥收集原料，按需开发，规模化加工，可以直接为下游提供从原料到深加工、深加工甚至成品的多种差异化产品。这更好地确保了产品的一致性，并显著提高了最终顾客的厨房效率。
与传统的人工管理模式相比，工业互联网的巨大优势是数据和链接。综合起来就是所谓的数据闭环。早在2011年，美国Top2食品巨头USFood就开发了基于云的食谱系统。这个系统有客户性质、历史订单信息等多维数据。一方面，系统可以准确分析不同菜品的表现，给顾客更好的定价建议。另一方面会分析客户喜好，精准推送新品，帮助客户完善菜单，提升销量。
国内优质产业链玩家也开始沉淀行业各维度数据，尝试更多产业链增值机会。以竖亥为例。基于前端的历史需求数据，在其后端产品体系中沉淀了数万条基础美食研究信息，现已能为下游客户提供全托管的菜单服务。不仅如此，在竖亥的生态系统中，生产和加工伙伴也被联系在一起。根据合作伙伴的产能信息，竖亥R&D定义的产品将由这些工业合作伙伴在竖亥的标准化流程下生产，并最终交付给下游客户。可以说渤海的数据和环节传递了整个产业链。它不仅仅是食材供应商，真正成为了供应链的生态平台。
4.食品供应链的工业端
首先，从赛道的细分来看，未来的发展方向将是百花齐放。其实配餐后提高厨房效率有各种解决方案。一站式供应平台以及由此产生的增值服务将得到广泛而全面的覆盖。如果还是看成熟市场的话，在美国和日本的食品供应链标准化过程中，推动readytocook的半成品，包括复合调味品和冷冻产品，都取得了很大的发展，孕育了一大批收入数十亿的龙头企业。相对于一站式供应链平台，半成品解决方案在国内也处于发展初期。我们相信中国会出现一批具备差异化产品竞争力和规模化渠道竞争力的玩家。
其次，M&A整合将随之而来，将有一个产业链生态系统。基于第一点的判断，未来的产业链会有明确的分工。在各种解决方案的成熟状态下，我们认为在下游占据最大WalletShare的玩家最有能力进行合并、整合，构建生态平台，从而进一步扩大自己的产业链影响力。一方面，生态系统可以为各种解决方案提供全面的渠道资源。另一方面，基础设施和信息资源可以共享，可以为每个生态伙伴开源节流。
王正在建立的全国合伙人模式就是如此。王多年积累的后端供应链能力、运营管理能力、品牌资质能力，开放给国内同类型优秀区域团餐供应链企业。通过搭建全国范围的集中采购平台和共同配送平台，加盟王家环的每个合作伙伴的采购成本和运营成本都获得了最优解，集团行业第一的品牌资质也帮助合作伙伴获得了更多的规模化优质客户。合作伙伴依托王家环完备的基础设施，开源节流，更高效地服务当地市场和客户，成为当地最具竞争力的团餐供应链企业。
最后，进一步推动B端和C端的融合。对于掌握了优质供应链的玩家来说，一旦拥有了2C的产品和营销能力，就非常容易对整个食品消费场景进行差异化。现阶段，部分B2B食品供应链企业已经开始与优势品类B2C食品供应链企业合作。比如我们的客户王就是钱大妈的猪肉供应商之一，2C的自助锅也在各大电商平台上线销售。因此，我们判断未来的食品供应链将是B和c融合的场景，在融合的场景下，优势供应商的规模效应和网络效应将进一步巩固。
从资本的角度，再看供应链的行业重点。
1.如何判断细分赛道的时机？
1.“大”:TAM是我们衡量一条赛道时非常重要的标准。很重要的一点是，我们说的不是大行业的一般市场规模，而是根据公司战略可以逐步切入的市场规模。B2B平台作为重要的流通环节，其市场空间往往是由该领域的销售规模和渠道的利润空间决定的。以王的团餐供应链为例，餐饮市场规模4万亿，其中团餐市场占30%，即1.2万亿，供应链成本占40%左右，即市场规模4800亿。王还有巨大的成长空间。
2.“分散”:平台上下游适度分散。如果上游过于集中，平台的议价能力会更弱；下游过于集中，对平台的依赖度降低。只有上下游适度分散，需求多元化，B2B平台的服务价值更加凸显，才有望掌握定价权。
3.“乱”:SKU足够多而且不规范。复杂的SKU增加了上下游匹配的难度，平台的匹配价值更高，就有机会收取更高的takerate。同时，随着交易量的增加，平台积累的数据越多，就越能实现数据驱动的交易，匹配效率也会进一步提高，形成正向循环。
4.“差”:产业链现有环节效率低下。这也是我们反复强调的行业视角。从产业链来看，传统链条越长，低效环节越多，信息不对称程度越高，B2B平台的价值越大，产业被技术和数据赋能的可能性越高。对于公司来说，要选择最痛苦的切入点。
1.看模式:从一开始，数据和技术是否真正落地，解决行业痛点。
2.平滑指标:覆盖-转化-复购-渗透
具体来说，拓展一个新的市场，首先要做的是覆盖，有多少用户愿意使用公司的产品和服务，然后是转化率，有百分之几的客户愿意为此付费。第三阶段会看用户的留存率和复购率，客户是否愿意重复购买，最后会看渗透率，典型客户的交易有多少是通过公司的平台完成的，是否有进一步提升的空间。
3.抓效率:算账！结算帐目结算帐目
我们常说，投资者是数字动物，往往对数字敏感，善于挖掘数据中隐藏的趋势和信息。磨刀不误砍柴。一个新项目正式拉开帷幕后，我们往往会利用1-2周的时间，帮助公司对业务数据进行密集、深入的分析，从投资人的角度提前讨论数据和公司的一些趋势，对公司的运营给出针对性的建议。
投资人在看B2B项目时，特别关注UE和现金流。UE是单位经济模型，即每笔订单赚的钱都是在考虑了所有订单相关因素的前提下计算出来的，直接反映了企业的运营效率。或者以汽车配件为例:单笔订单的客单价是多少，客户保持多少，多久下一次单，每笔订单可以抽取多少利润，需要支付什么样的推单等获客成本等等。UE带来的另一个话题是自由现金流，toB要考虑资金周转、留存和使用的效率。无论从投资还是企业自身运营的角度，尤其是在目前的市场环境下，UE和现金流都应该得到最大的重视。
3.给供应链企业家的建议
基于以上泰禾实业的调研和交易经验，最后与业内企业家分享几点建议:
效率第一
低效增长是饮鸩止渴。效率和规模本质上并不冲突。效率和规模不是严格意义上的两极，不能兼得。B2B公司单靠烧钱的规模难以为继，客户忠诚度极低。补贴只是手段，要注重效益的增长，也就是扣除所有补贴因素后的规模增长。
恐惧行业
诚然，中国的B2B这几年发展很快，用了几年时间完成了几十年历史的效率增长；但是，行业有自己的特点和发展行业。不是所有行业都适合大型B2B平台，也不是所有行业的B2B交易平台都能实现爆发式增长。还是要根据行业所处的阶段和特点来判断和敬畏行业。
真实网络效应
网络效应往往是B2B实现规模和效率的核心。但在经营过程中，要结合行业特点分清本质，避免出现区域效率最好，但本质上无法实现全国网络效应的情况。
生态布局
我们常说，toB往往是一个拼到底的过程，B2B也是一样。商流、物流、资金流的每一个环节都非常复杂，涉及的产品和服务往往多种多样，专业化分工逐渐凸显。所以，什么事情应该自己做，什么事情可以通过合作伙伴提供更高效的解决方案，需要更先进的顶层设计和更清晰的战略。
升级组织
回归一切，球队的重要性高于一切。我们说的产业互联网，核心之一就是围绕用户的核心需求，向企业内部拓展连接深度，重构企业的组织架构。因此，如何通过使命愿景价值观，设计一个更加网络化、扁平化、适应性更强的组织结构，练好内功，也是创业者各个阶段最重要的任务。
