快消品的渠道创新已经到了第四个年头。按道理，电商巨头的介入，有了资本，有了信息技术的利器，应该很快，拿下传统的市场份额。但从目前的市场表现来看，传统渠道似乎并没有“认输”。
一方面，中国快消运动行业的市场体量足够大，即使是电商巨头，一时半会也搬不动；另一方面，市场已经够复杂了，暂且不提终端形态的多样化。单从链条数量来看，电商平台至少要处理和疏通链条以上的四个经营主体，品牌商、经销商、二批商家、批发商。如何平衡B端电商的“去中介化”进程？如何选择？都是电商平台面临的关键问题。
电商平台快速改造传统渠道，重构贸易流通秩序，一定是一个漫长的过程。在这个漫长的时间窗口中，全国各地的传统经销商仍然有很大的机会搭建本地化平台。
01.批发店的需求和业态与普通消费者不同。坦白说，以前电商平台的特长是C端(消费者)业务，而平时的用户是B端(批发店)，在需求上表现出完全不同的特点。
普通消费者的需求是多元化的，平台的范围可以带来上游品牌的聚合，大量的长尾产品可以满足消费者的不同需求。同时，范围可以带来品牌的信任书，完成交易、支付、售后环节。平台越大，供应链越强，消费者粘性越高，可以产生强大的马太效应。
批发店有固定的商品需求(持续高频回购)，专业理性，对价格极其敏感。大平台有长尾货的组织能力，但无法形成关于批发店的大竞争力。此外，阶段性促销(烧钱、补贴)意在增加批发店铺的粘性，但实际上对于“职业消费者”来说，这并不能带来持续的粘性，更谈不上培养忠诚度。
本地化平台，尤其是多家经销商主导的平台，本地经销商入驻，其产品为高频产品，将库存搬到线上，更能满足批发店的日常运营需求。对于小店来说，这是“刚需”。
同时，客观的区域维护和独家代理制度，使得本地化商品无法跨区域流通，当地市场存量是本地化平台的一大资源。
02.配送半径越短、密度越大，配送效率越高，委托成本越低。
由于快消品天然的低价值物流，快消品必须强调委托密度，所以本地化平台的配送半径和终端密度在深耕市场的过程中具有天然的先天优势。
反观电商平台，虽然大多设置了三级仓、中心仓、城市仓、前置仓(服务站)，但如何平衡品类的周转？高频、低频、一线、季节性商品，包括低温、短期商品，如何规划每个仓库？如何以最高效的方式分配和使用三仓的联动？电商平台，尤其是国家巨头，需要大量的时间来处理。
03、品牌:不仅要处理好存量，提高覆盖率，还要处理好增量问题。
随着中产阶级的崛起，90、00后成为社会消费主流，消费多元化、个性化是必然趋势。在主流中换挡，升级产品，培育新产品，将不再是品牌商阶段性、周期性的工作，而是无时无刻的工作。
品牌可以利用平台提高产品在终端的覆盖率，但面临的关键问题是无法处理品牌的增加。就算有推手，比如阿里的城市合伙人，京东。COM的地面团队，短期内他们将主要以主流产品组合的推广和推荐(从现有到现在的变化)来教育和培养批发店。从长远来看，即使是新产品的实施，也只会服务于少数品牌。推广范围的限制(高昂的人员成本和管理成本)导致推广的品牌数量有限；一些大品牌渠道的排他性，使得受限平台无法成为所有品牌商的战略合作伙伴。
坦白说，经销商搞B2B，做撮合，可以基于经销商在当地市场的熟人圈子来完成其他经销商的进入，经销商可以帮助品牌停渠道客户，推广新品。B2B平台本地化可以提高信息效率，统一仓库和配送可以降低经销商的成本，经销商帮助品牌推广和维护市场。这种分工也是品牌愿意看到和支持的。
高度碎片化的批发店，持续的高频回购，上游品牌的区域代理制度，意味着单一的区域市场是碎片化的。即使形式、工具、技术都可以标准化，但对于全国平台来说，每个区域市场的开放和发展都会有很大的不同。
渠道创新指日可待。中国渠道的数字化转型绝对不是赢家通吃的赛道。大平台会不定期与中央融合，与区域市场的传统经销商合作精耕细作，中央会涌现越来越多的经销商联盟向B2B转型。
