B2B的火爆让经销商很迷茫。如果巨人来了，我们该怎么办？你想自己做吗？还想加入吗？你是想和他们合作还是和他们正面竞争？
经过几年的发展，快消品B2B已经初具规模。据新发地不完全统计，2017年快消品B2B业务范围达到1000亿，预计2018年市场范围将达到3000亿左右。
B2B的火爆让经销商很迷茫。如果巨人来了，我们该怎么办？你想自己做吗？还想加入吗？你是想和他们合作还是和他们正面竞争？
而且巨头的快速扩张也使得投资人在B2B投资上趋于激进，大量资本涌向头部平台，使得很多在区域内做得比较好的B2B平台，投资速度不如已经投资的平台。
但是新的分销商认为资本很多的巨头并不可怕，本地化的平台还是有机会在本地化的市场上与大平台竞争的。
第一，B2B一定是密度业务，赢家不会全拿。
其实大部分人对B2B的市场竞争有一个认知错误，以为快速消费品B2B和B2C也会有很强的马太效应。事实上，并非如此。B2C的客户是消费者，消费者的特点是价格不敏感，单一品类的复购率极低，但对商品的需求极其多样，导致大平台的供应链越强，用户粘性越高。
快消品的B2B客户是批发店，特点是持续高频回购，注重利润和周转率，对价格极其敏感。所以长尾货并不能给大平台带来更强的竞争力，反而会增加委托资本。
代销上，配送半径越短，密度越大，效率越高，代销成本越低。而且由于快消品低价值、重物流的性质，快消品B2B必须强调托运密度。所以在大型仓库的远距离配送上不会有优势。
巨人说，既然货物不能长途送达，我就带去当地市场卖好了。对不起，中国快消行业是代理属性，商品不能跨区域流通，区域维护是客观事实。所以大平台无法调动其他地区的资源注入本地市场，而本地化的存量是稀缺的。
你在杭州做B2B做的再好，都和宁波没关系。巨头再厉害，市场也得一个一个来。在区域市场，平台再大，也是和区域B2B同等程度的竞争。
现在中国快消运动行业渠道的数字化转型，首先要做的是密度，其次是广度。先做一个广阔的平台，要忍受长期亏损的痛苦。所以，无论巨头们怎么红火，现在还不是收割快消品B2B的时候，经销商只要去做，机会还是很多的。
第二，区域性B2B和全国性B2B不是一个运营逻辑。
大部分本地化B2B，基于资源型创业，多是存量改造升级，没有跨区域的人才。所以他们只能一亩三分地深度运营，服务好小店，底层是购销逻辑，为小店提供一站式加工方案，所以泡单店很重要。打个比喻，就是温室作物经济。
全国性的B2B，大部分都是围绕战略来规划市场，其底层是分销逻辑，就是给品牌提供一个全国性的分销方案，帮助品牌完成新的渠道，覆盖新的市场，完成新产品的精准实施，所以全国性平台的覆盖区域就变得非常重要。所以不可能所有市场都重点投资，而且是大农田经济。
当他们的经营逻辑不同时，他们的商业形态也不一样。大平台的问题是密度不够，物流成本下不来。因此，必须占据前沿阵地，与当地经销商共同开拓市场。未来，我们不会像JD.COM、百思买那样扫荡自营平台，而是与经销商进行战略合作。
区域平台的死穴在于商品人才不如全国平台，需要深耕店铺，甚至控制店铺购买。
而区域性平台存在开店少、加盟不严、直营的问题。没有对店铺的强有力的控制和管理，小店对B2B没有忠诚度。加盟的问题是他们控制不了门店，直营的运营成本太高，对运营能力的要求也极高。所以区域市场要想控制门店，就必须做特许经营。
第三，经销商的转型，最好是做服务。
前面说了，由于当地市场天然的碎片化库存，经销商做B2B其实是非常困难的，资源的整合其实是一件非常困难的事情。很多经销商的命都在这一行。所以你碰他的生意，他就跟你拼命，经销商就搞B2B。不要想着搞自营B2B平台。
而且目前自营平台，如果不是加盟便利店，很难跑出一种有效的形式。
区域平台，对付经销商的线上最好的办法，不是抢他的生意，而是做服务。
用统一仓和仓库做物流，然后做业务增值和匹配业务，只是基础服务之一。
想要触货，最好的办法就是做加盟运营，只有经过品牌输出+培训咨询+专属供应链，才能完成整个供应链的闭环。
2018年，快消体育行业渠道数字化转型是主流趋势。新产品、新渠道、新形式、新营销、新传播，中国快速发展的消费体育产业几乎都在重构。不利用互联网对传统行业进行数字化改造的企业，都可能面临被边缘化的可能。
