2017年11月7日上午，黑马基金管理合伙人胡翔在“黑马企业服务营一期”课堂上分享了企业级服务公司的融资技巧，希望对企业级服务领域的从业者有所帮助。
黑马基金管理合伙人；早在两年前，黑马基金就开始布局产业互联网。被投资的企业，如食物链、宜华科技、余伟等，成功率都非常高。他们84%的投资项目都完成了后续融资，在坚持高速增长的同时有非常好的现金流。
国内企业服务公司现状
国内的企业级服务公司比较传统，大部分处于手工操作阶段，资本化水平较低。
1.目前，中欧地区很少有资本化、规模化的企业级服务公司。最明显的是，与美国市场相比，很多十亿美元级别的上市公司都属于企业级服务的范畴，而中国的巨型企业级服务公司屈指可数。
2.机械化水平很低。今天，互联网、移动互联网、人工智能已经成为非常热门的话题，但是企业级服务的工作模式还是非常传统的。
什么是机械化？起初，我们使用PC工具，然后在进入SaaS时期后，我们使用移动工具。今天，我们使用AR工具。各种手腕的整合就是机械化，而不是简单的做一个手机APP。
呈现数百亿公司的机会越来越多。
1.中国市场曾经从市场驱动转向管理驱动。
总体来看，中国经济发展已经走过了高速增长期，进入了相对强调管理和效率的阶段。以前的市场驱动时期，人们只想着在市场上赚钱，而转向管理驱动后，需要的是效率。这时，子企业服务将发挥更大的作用。
2.工具的推广。
IT、SaaS、移动性、人工智能等工具的综合应用将更快地推动企业成长。在美国市场，不同的工具有不同的时间段(周期很明显)，每个时间段都会产生一些规模大、巨型的公司。中国的情况不同。比如PC互联网周期很长，像用友、金蝶这样的公司，似乎都是孤军奋战。今天我们会发现各种工具开始发力，这是一种叠加的势能，对做企业级服务业务起到了强大的支撑作用。
不同时期的企业增长速度是不一样的。中国的工业期是十年，PC期是五年，移动互联网期是三年。企业级服务可能会辛苦一点，但是有这样的工具支持，理论上增长速度是很快的。
过去，我们没有几百亿美元的公司。以后会有吗？这个答案我相信毫无疑问。
企业服务公司的资本化过程
1.标准化。
企业级服务公司成长的前提是能够将自身业务标准化(外部客服产品标准化，内部运营标准化)，这样才有机会复制完成内部人员和外部业务的拓展。
2.机械化。
我们需要整合曾经标准化的内部业务流程、外部产品、IT、SaaS和人工智能。在前端，与客户交互的产品是基于软件的，做一个可以停止与用户交互的产品。在后端，机器用来管理人和事。
3.范围。
标准化和机械化是企业级服务公司被划定范围的重要前提。换句话说，只有标准化、机械化达到一定程度，才能完成从0到1的过程，把范围从1扩大到n。
4.品牌。
当你的产品标准化、机械化、规模化之后，品牌化才能提上日程。企业服务公司往往依靠线下BD做品牌。
“四化”的建立——可以标准化、机械化，然后完成范围化、品牌化，这是让投资人觉得这个生意可以资本化的重要途径。
在资本化过程中，产品成熟度测试1。客户转化率客户转化率是判断产品成熟度的中心指标之一。无论你怎么推广产品，有人愿意免费试用，有人愿意付费。公司必须设定相应的指标，明确产品可以达到成熟阶段的水平。
2.客户流失率
即使客户成功付费转化，我们也需要关注客户流失率。如果客户流失率高，证明你的产品还有很多问题，客户体验还没到，产品不成熟。
在资本化过程中，产品范围指数
1.顾客价值
客户价值包括客户单价、生命周期、更新率等。所以看产品价值值不值得实施，一定要对比客户价值和客户获取成本的比值。投资者希望看到的比例是2: 1或3: 1。如果只是1: 1，就不值得在范围内实施。
2.客户获得资本
假设一个客户需要100元，客户第一次可能会支付给公司30-40元，但是随着后续的续保会有一个生命周期，可以是几百元。假设有2: 1或者3: 1，可以砸钱。
3.客户保持率
客户留存率与客户生命周期有关。如果你的客户留存率太低，说明你的业务太辛苦，需要一直拓展新客户。从投资的角度来说，我们非常关心客户留存率是否足够高。足够高的客户留存率意味着你的生命周期会很长，你可以在保证内生增长的同时拓展新客户。
早期融资阶段不同时期的任务
这张图是从投资人的角度，希望被投资企业能够呈现发展状态。蓝色曲线是一条理想化的曲线，但我们都知道，做生意没有这种理想化的方式。按部就班是企业发展的常态，但很多时候并不是按部就班，而是会呈现出一种波动的形式。
这就明确了一个问题:我们在不同的阶段有不同的重点任务，只有重点突破后才能上一个台阶，进入下一轮融资。
1.天使阶段:定位、组队、产品打样。
中心任务:定好方向，组建可用团队，做好产品演示或工程机。快速构建符合产品预期功能的最小功能收敛，然后做市场打样和测试。
2.A轮阶段:关键数据研究商业形态A阶段需要在小范围内研究实施，有数据证明我的商业形态可行。
3.在新三板的B轮阶段及以后/B轮阶段，我需要拿出一些钱来“跑马圈地”，这样我就可以成为垄断者或者是有范围的、抢先的企业。在上市之前，有必要对业绩进行界定——收入能够大量持续增长。
判断成为可扩展的快速成长企业的四个维度
1.维度1:轨道选择
开了三年酒店，有没有机会做出满意的酒店，还是独角兽企业，是选择的差别。
1)方向选择:理论上你应该选择更大的市场，足够宽的雪道会帮你滚出一个大雪球。当你有了资本化的野心，幻想着有一天上市的时候，10亿级别的市场范围太小了。建议你去走一条千亿到万亿级别的雪道，给后续发展留足空间。
2)趋势的辨析:现在行业变化太快，要跳出来思考这个行业是怎么变化的。
3)世界观和格局观:你有机会在你选择的行业中占据什么位置，会对行业产生什么影响，在价值链中有什么时间，这些都是你在选择赛道时会做出的判断。
2.维度2:切入点的选择
你的切入点要足够小，才能有所突破，这有助于你相对快速地渗透和打破市场。
那么如何找到突破点呢？
1)要有刚性要求。
刚性需求是共同的用户价值(客户价值)；需求疲软需要你去教育市场(这个很辛苦)；伪需求需求你直接补贴用户，补贴一停，用户就全散了，他们的需求不是你产品的真实需求。
2)差异化。
中国同质化问题严重，一定要找到自己的差异，才能成为第一，甚至垄断。硅谷一个创新项目出来，可能会有公司跟进，但没有中国那么广泛。这就是同质化竞争陷阱，最终导致价值淘汰。
3)配合大方向。
业务形式要直接，切入点要犀利，同时要有很强的延展性，可以从小品类拓展到大品类。
3.维度3:时间窗口
你要判断是否有行业拐点。企业级服务的拐点不是突然出现的，内在因素的变化是一个安静的过程。以手机行业为例，小米手机如果呈现在功能机时期，远远不是用户的入口，无法做成互联网企业。除非你是乔布斯，重新定义一个句号。
4.维度4:团队
作为先锋，我们需要不断学习，打破瓶颈，匹配团队组合。一般来说，需求有互联网的能力，传统行业的能力，行业的专业能力。
