欢迎联系，一定不会让你失望。
重要的；" = " "海外建筑行业对企业资质有一个大致的分类，比如机电资质，装修可能不一定，等等。有的国家只是简单的有个大概的资质，再细分到下面，就是另一类了。政府项目可能既需要总资质又需要分资质，私人项目可能只需要总资质，承包商在海外取得资质的门槛也没有国内高。
重要的；" =""(11)海外项目非常重视几个要求:①业绩要求(SLCC)，尤其是一定时期内(5-10年)同类项目的业绩，包括项目的结构特点、规模甚至地理气候条件；(2)关注关键项目人员。比如项目经理持证后必须有15年类似项目的工作经验，并担任过项目经理，完成过3个类似项目，而项目工程师要求10年，完成过2个类似项目。为了保证工程材料，材料工程师尤为重要，每个工程必须有相应级别的材料工程师；③能立即投入使用的机械设备；④净财务能力(NFCC)。NFCC和SLCC是最重要的指标。此外， 项目管理人员必须来自实名制登记，资格证书不可附送。投标和业绩需要一致，更换人员必须经过业主申请和批准。
重要的；" =""(12)符合性和合法性的要求是不同的。比如合同依赖当地法律，项目需要在当地城市或行政区注册并纳税(企业注册和纳税除外)，施工需要镇长、村长、街道三级证照，工人就业需要符合市政府、村政府的要求，工人周薪，还需要拿到社保(大部分工人可能连社保账户都没有)。与此同时，当地的政治家和宗教。
重要的；" =""(13)在机构管理方面，有些国家规定外国人不能担任当地公司的总裁和财务总监。还有规定必须通过中介保证就业(如中东)，有的国家要求外国人提前一年申请工作配额(如俄罗斯联邦)，有的还要求实名制登记才能申请(如美国塞班)，即申请时需要担任人员护照和简历，申请失败或通过未入境，指标作废且无法更换，都给实际操作带来困难。
重要的；" = " "事实上，随着中国经济的高速发展，基建狂热者在中国建设的项目，规模比海外更大，技术难度也更高。为什么我们的海外经营还是大而不强，难度大？主要原因是国际化人才不够，没有建立国际化的专业体系，国内专业体系无法与国际接轨，中国标准没有国际化，海外业务份额小，总部重视不够，国内管理体系无法嫁接向前，项目管理团队个人能力不够强，语言和业务意识薄弱。另外，国内通过关系解决问题的做法在国外是行不通的，所以经验少，教训多， 这些都是海外经营质量低、企业国际化程度低的原因。其实问题不应该是国际市场有多难，而是我们的聪明没有用对地方，或者是我们僵化的管理体制阻碍了我们事业的发展。
重要的；" = " "国际项目辉煌耀眼。没有实践，体会不到酸甜苦辣，享受不到甜头。很多未知的东西需要在实践中体会，书本上没有讲清楚，咨询公司也不了解。国际项目需要转入情景模式，道听途说和泛泛而谈不足以彰显其美。上世纪80年代初，我们刚进入海外市场时，由于人才匮乏，很多大学教授被骨干企业请到国外工作。他们中的一些人后来出了书，出了很多成果，但是当时的业务成绩并不是很理想，这也说明这个知识和实践经验不是一回事。书本讲普遍原理，实践讲特殊规律。江山被打下来，将军被打出来。尤其是在今天这个大变革的世纪， 市场走势灰暗，国际工程武装割据，山头林立，区域合作加强，贸易壁垒上升，国际承包工程利润收窄，市场突破日益困难，先期投资盛行，国家风险和政治经济风险非常难以控制。做好项目很重要，以业绩促营销，从现场走出市场。
重要的；" = " "少谈成功经验，多谈失败教训，尊重有实战经验的区域专家和行业专家，减少误判和盲目性，克服领袖意识，遵循市场规律。让我们的对外承包事业少走弯路，企业少受损失。最后，作者想用毛主席的一句话来结尾:想知道梨的味道，就得自己去换，自己去吃。国际承包说起来容易做起来难，国际承包需要知行合一！
