JD。COM发布2018年第一季度财报，连续八个季度盈利:当季净利润15.2亿元，净收入1001亿元，月用户首次突破3亿。还有一个数字值得关注，就是服务净收入86亿元，同比增长60%，是所有关键数字中最高的。
86亿服务收入，占京东不到10%。COM第一季度的净收入远低于核心的电子商务业务。但别忘了，今年电商业务已经全面做了15年，服务在报告中被推到了显著位置，这是从去年刘宣布转型为“零售商+零售基础设施服务提供商”开始的。在不到一年的时间里，已经取得了初步成果。
经过十几年的厮杀，中国电商江湖已经基本形成了阿里+京东的双巨头格局，从PC时代到移动互联网时代，这两家公司一路封锁赛道，不给后来者任何追赶的机会。
然而，随着互联网下半场的到来和微信生态的兴起，看似固化的利益格局正面临新的变数。社交电商的崛起，对阿里和JD.COM都是挑战；互联网对零售业的深度链接也是巨头们的机会。换句话说，大小巨头迎来了一个需要重新定义自己的时代。
刘曾经把零售业判断为“变与不变”。所谓改变，就是这个有着上百年历史的行业正在经历“第四次零售革命”。前三次革命的标志分别是百货商店、连锁店和超市的出现。现在已经到了第四个阶段，也就是刘所说的“无界零售”。
但无论零售行业如何演变，有三点是不变的:效率、体验和成本。这三点，在每一次行业革命中，最终都得到了解决和改善。JD的核心。COM的服务是物流、仓储、配送。
以配送为例，“当日达”服务曾经在JD.COM创造了独特的用户体验。今年第一季度，随着“集集达”服务的扩展，JD.COM中小商品已实现2小时内送达，大件商品实现3小时送达。截至第一季度末，速派服务已覆盖中国50多个核心城市和约1000个区县。
不久前，JD.com物流再次提速:推出“闪电送达”时效产品体系，通过京东全面升级本地生活服务能力。三年前的COM-Dada布局。用户在JD.COM平台下单后，可以享受几分钟到几十分钟不等的送货上门服务。
十年前，当刘把大部分资金投入到仓储物流基础设施建设时，投资人并不看好，同行更不看好。他们认为这种模式过于沉重，是典型的烧钱行为。其实用今天王兴的话说，大家只看到了边界，没有看到内涵。
电商热潮最疯狂的时候，融资能力强于刘的创业者比比皆是，但他们大多把拿到的钱都用来买流量了:只关心自己地盘的大小，边界的长短，却忽略了用户买了之后会用什么来服务，服务TA。卖货是表象，服务是内涵。电商的内涵是零售，零售的内涵是效率、体验、成本。
得到边界是今天花未来的钱，得到内涵是未来花今天的钱。
自从去年提出转型以来，京东。COM在技术研发上的投入从2016年的45亿元大幅增长到67亿元，增长率为49.4%。2017年第四季度，技术研发投入增长74.5%；2018年第一季度，这一增速进一步提升至87.2%，在总营收中的占比也从去年同期的1.7%提升至2.4%。
对于任何一家上市公司来说，这都是一件牺牲眼前利润，影响季度财报的事情。
刘12年前这样做了，12年后也这样做了。然而，当年的护城河却成了今天的基础设施。
“这场革命没有改变零售业，而是改变了零售基础设施。零售基础设施将变得极具可塑性、智能性和协同性，推动无界零售时代的到来。”刘对说:
换句话说，JD.COM现在不仅是零售商，还是零售商的“基础设施建设者”。
截至2018年3月31日，JD.COM在全国运营515个大型仓库，总面积约1090万平方米，超过全球25个国家的国土面积；目前，JD.COM物流从业人员超过12万人。
罗马不是一天建成的，JD.COM也不是。诚然，这些数字是JD.COM的护城河，但从第一季度财报可以看出，这条护城河正逐渐从JD.COM的成本中心转变为收入中心，甚至可能成为未来重要的利润中心。
这是一个很有意思的现象:刘本来想用成本的投入为自己的零售业务筑起一条护城河，但没想到这条河还能交易，还能为别人创造新的价值。
当年刘斥巨资打造京东。他被李国庆嘲笑为“大傻瓜”。事实上，每次大的风暴来临时，大多数互联网公司更愿意做“短期内对自己有利的事情”，而不是“长期内对用户(客户)有利的事情”。比如借势风口快速融资，快速烧钱，做流量，做估值，核心症结在于只把用户当冷点流量，不把用户当活人。
去年6月18日，十二周年，刘发了一封内部信，重点解释了为什么愿意长期做一件对用户(客户)有益的事情。“从创业的第一天开始，我们做任何事情，都不会考虑苦不苦，累不累，赚不赚钱。无论是自建物流，农村电商，还是O2O，在进入每一个领域之前，我们都会问自己三个问题:这件事是否提升了用户体验，提升了产业效率，降低了社会成本？如果答案是肯定的，那就去做！”
刘将2017年定义为的“无界零售元年、技术变革元年、开放元年”。去年JD.com金融拆分，物流业务独立，全面拥抱技术转型...这很像2010年左右，JD.COM终于拿了VC的巨额投资，然后说要做一件短期看不到，但长期对用户有利的事情。用一句今天特别流行的话来形容刘的逻辑，那就是“延迟满足”。
这也和当年的亚马逊很像。在公司主营业务长期亏损的同时，贝索斯一直坚持做对长期有利的事情。2004年左右，贝佐斯受到一本难懂的书的启发:一家平台公司应该创建一个开放的基础设施，并将其最小化为最简单的原子组件。
贝佐斯说，“开放者(生态合作伙伴)是炼金术士，亚马逊要做的就是尽力让他们展示他们的炼金术。”今天，给亚马逊带来巨大利润和想象空间的AWS (Web Service)业务就来源于此。
刘可能不知道“原子构件”这个术语，但他为基础设施建设者提出了一个更形象的术语:积木式组织。
所谓积木式组织，刘的解释是:可以将业务链接之间的强耦合关系打通，使之成为可拆卸、可配置、可组装的插件；通过多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的喜好和需求。就像乐高积木一样，虽然有大约3200块标准化的积木，但它们可以通过统一的界面叠加不同的组合后，组装成你能想象到的任何形状——小到汽车模型，大到2012年伦敦奥运会盛况的生动再现。
积木理论本质上是一种组织变革。环境在变，战略在变，组织管理的形式也要跟着变。JD.COM面临的挑战不是外界，而是自身:在进入新的资本投入期的同时，其组织形式也到了进行底层变革的时候——任何大公司都要经历的阶段。
据说在2017年年会上，刘曾对员工说:“如果我们不改变，不重新认识自己，不彻底转型商业模式，我们的好日子也就只有五到七年。”
对JD.COM来说，基础设施建设者是方向，积木式组织是手段，目标仍然是那六个字:效率、体验和成本。JD.COM在12年演变成了新JD.COM，但前12年的JD.COM不能否定后12年的JD.COM。过去12年的JD.COM不能否认前12年的JD.COM。终点是起点，刘和的内在逻辑没有改变。
