文|家电圈张莉
日前，与明星企业、战略合作伙伴特斯拉的合作再生变数。罪魁祸首是特斯拉3的出货量不及预期，拖累了双方在电池业务上的盈利周期，导致原本决心与特斯拉共同研发新能源电池的松下果断冻结了双方一系列资金出现问题的扩张投资计划。
因此，这将直接把松下在过去几年中热衷的B2B转型推到风口浪尖。B2B战略是2012年铁贺宏接手困境中的松下并出任公司社长后开出的“药方”。其核心是通过大力发展车载、新能源等商业业务，重建新松下愿景。目前，松下已经朝着这个目标前进了六年多，但在“规模和利润”上还没有找到更好的突破口。而是要回到过去，重振家电消费业务。
现在，索尼接手当年同期的泥潭，让带领索尼在2018年创造了史上最高营业利润的平井一夫找到了接班人吉田贤一郎，并选择在2019年“光荣退休”。临近古稀之年，铁贺一博依然带领着松下这个“百年企业”，在战略转型中艰难地进行着各种试错和冲刺，希望有一天能够“扬眉吐气”起来。
然而，在过去的几年里，金河弘毅最大的“失策”无疑是对B2C业务家电的战略轻视，放任自流的惯性，以及集团层面战略创新投入的不足。目前，松下的家电消费业务在日本国内占有一席之地，在全球其他市场陷入一轮惯性下滑通道。除了外部挑战，如中国对手的迅速崛起，更重要的是，松下内部长期缺乏对家用电器相关技术创新的研究，更多的是“吃老本”。
但在看到中国市场高端、高品质、差异化等多元化消费需求的强势崛起，以及曾经的对手索尼在高端彩电、相机、耳机等硬件上的成功之后。今年年初，松下在中国市场再次提出“振兴家电”的口号，以抢占中国高端家电消费市场。并进一步提高了在中国市场的销售目标，达到210亿元。这显然是一向保守谨慎的松下在中国家电市场的新希望。
为此，松下还在中国进行了一次“出人意料”的组织架构调整，成立了业务公司“中国东北亚学会”，主要涵盖家用电器、生活空间、生鲜食品供应链三大行业，推动松下的权力决策主体从日本总部向中国转移，以应对中国更加灵活多变的消费环境和市场竞争。同时，其业务核心不再专注于空调、冰箱、洗碗机等单一硬件竞争，而是希望整合松下的家居产品和技术解决方案，以新的生存空间战略重新出发。此外，松下在日本家电领域已经推广使用多年的一系列成熟技术，如广泛应用于家庭、办公室甚至汽车的nanoeX技术 作为抢占中国市场高端产品的突破口。
在家电圈，松下今年在中国家电市场的野心再起，除了其B2B业务的阶段性迷失，已无法成为推动和牵引新一轮企业发展的动力。引爆已经很成熟的家电业务，有着良好的基础资源和产品品牌积累，是相当容易的。更重要的是，我们看到了中国高端市场的崛起和松下洗衣机在中国市场的突破性成就。
作为松下在中国的合资公司，负责松下洗衣机业务的杭州松下家电公司，在当地国企金鱼电器的带领下，在过去几年摆脱了对日系松下的依赖，携手法拉利设计公司，通过外部资源整合推出阿尔法系列新品，从而在中国这一轮消费升级通道中抢到了一点消费升级的红利。因此，这也让松下坚信，知名品牌如果有差异化的产品和技术，显然会抢占中国的高端市场。
但对于松下来说，单个洗衣机的引爆只是个例，并不能证明其有望在空调、冰箱、家电、美体等品类实现预期的引爆。事实上，早在两年前，松下就开始筹划一轮中国市场的家电振兴计划，并聘请有中国背景的吴亮担任松下家电中国区负责人，负责整合松下所有家电消费业务在中国市场的“整合发展”。但到目前为止，一线市场并没有释放出相应的整合效应。除了松下自身冗长而漫长的管理架构和决策体系，以及相关产品业务一直以来垂直管理、各自为政，单靠中国力量很难整合。
今年，松下总部开始在中国设立东北亚分公司，显然就是针对这个“问题”。但这种组织架构的整合显然不仅需要领导者的决心，还需要管理团队的执行力，以及更长时间的磨合和探索。但从松下参与中国家电市场的情况来看，除了洗衣机的情况，其他产品都是直接用日本的硬件和技术出口到中国，没有针对中国家庭场景和消费者喜好的创新和突破。这显然不是好消息。
都说“一场游戏，一个梦想”。对于松下来说，2012年开始的华丽B2B战略转型，如今来自于诸多“先天缺陷和短板”，这决定了其最近五年在B2B和B2C业务版图上的反复折腾。对于松下来说，面对中国家电市场瞬息万变的主流消费群体，自身品牌影响力的暗淡，产品差异化的缺乏，这些问题需要时间去等待，需要资源去投入，需要团队强大的执行力。如何逐一破解，松下的家电复兴还剩多少时间？
值得注意的是，在松下的战略布局中，竞争激烈、利润薄、不占差异化优势的家电业务早已不是其战略核心。如今所谓的松下振兴家电业务，显然更多的是基于家电硬件。在赢得更多用户的信任后，最终是打造家电家装一体化解决方案。这显然又是典型的B2B业务。
