2016年12月29日，海尔作为家电行业唯一代表，凭借“基于用户全流程最佳体验的互联工厂生态圈建设”荣获第23届全国企业管理现代化创新成果评选一等奖。
在海尔的互联工厂生态系统中，一个关注的焦点是全球首个智能制造云平台& mdash& mdash科斯莫.据了解，作为中国版的工业互联网平台，海尔COSMO平台不同于美国的信息化驱动工业化之路，也不同于德国的信息化驱动工业化之路，而是探索了一条新路& mdash& mdash在海尔互联工厂模式的核心和基础上，互联工厂将被简化、软化、云化，形成以用户为中心的新产业生态，帮助大量企业方便快捷地向大规模定制转型。
那么，海尔的COSMO平台背后有哪些深刻的产业趋势，海尔的B2B业务会给海尔带来哪些机遇和挑战？凤凰文创采访了“定位之父”艾·里斯的中国合伙人、里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司总经理张赟，从定位理论的角度解读了有史以来对美国营销影响最大的COSMO平台所面临的战略机遇，并就如何把握这些机遇给出了真诚的建议。
海尔COSMO平台洞察并把握了产业变革的重要趋势。
凤凰文创:COSMO平台是一个整合了广大中小企业的B2B服务平台。B2C家电巨头海尔发展B2B业务。你认为海尔在这个转型过程中有哪些有利因素？
张赟:首先，就趋势而言，互联网和移动互联网给制造业带来了一系列的颠覆和变革:打破了企业的边界，让企业与世界接轨，使用全球资源；打破企业与客户的界限，让客户成为产品的创意设计师；它打破了工厂和仓库的空间限制，大大提高了生产效率，降低了成本。COSMO平台刚刚洞察和把握了这些重要的趋势和变化。
其次，就需求的变化而言，在一个相对成熟的行业，需求往往是两极分化的:标准化和个性化。在这两极中，个性化成为目前的主要趋势。以服装行业为例。在过去的几年里，大量的标准化、批量化的产品过剩，而个性化、定制化的产品市场高速发展，这一点从天猫等平台的服装产品就可以看出来。
家电行业也是如此。作为传统行业，常规化、标准化的产品已经进入激烈竞争的阶段，个性化、定制化的产品将是未来的趋势之一。对个性化产品的需求催生了定制制造服务。所以，顺应潮流是COSMO平台最大的优势。
第三，就竞争而言，伟大的战略家、《战争论》的作者克劳塞维茨说过，“最好的进攻是在无人区发起的”。COSMO平台作为海尔的一个创新，在国内甚至国际上还没有出现过类似的模式，所以缺乏类似的竞争对手。从这个意义上说，海尔具有先发优势，同时也可以在没有竞争或竞争微弱的环境中起步和发展。
从创造新品类的角度来看，新品类的对手往往来自旧品类。与传统B2B制造企业相比，COSMO平台差异化明显，具有资源整合能力、零库存、定制服务等诸多优势。
第四，从自身来看，海尔作为全球领先的白电企业，在过去20年里，在消费者服务和定制化生产方面积累了大量的全产业链资源、经验和能力，使得海尔在平台推广方面更有基础和资质。
智能制造服务是捕捉未来趋势的新类别。
凤凰文创:关于智能制造服务的B2B品类，你怎么看这个新品类的前景？
张赟:如前所述，就像服装行业的小批量、多单次需求取代了相当一部分标准化、规模化生产一样，未来，满足消费者个性化、定制化需求的家电将成为一种趋势，相关企业的制造需求也将从标准化、大批量转向个性化、定制化、小批量、多次化。智能制造服务很好地抓住了这一趋势，同时也提供了有竞争力的产品。因此，
海尔在智能制造服务领域的机遇与风险
凤凰文创:发展这个品类的机会和风险在哪里？
张赟:经过近二三十年的发展，作为一个成熟的行业，常规和大型家电的增长空间已经非常有限，个性化需求将逐渐成为主流。可以预见，在未来的家电行业，大品牌会提供更多的创新定制产品，同时也会涌现出更多的定制个性化品牌。家用电器作为一种科技产品，在R&D、设计和生产上都有一定的门槛，这就决定了相关的制造服务很难由小规模的制造企业来提供。海尔的智能制造服务既充分发挥了大型企业的资源优势，又通过平台整合了中小企业的灵活性和创新性，从而更好地满足这种潜在需求。
另一方面，海尔从B2C向B2B的转型也充满了值得关注的风险。
首先，从“品牌”到“制造”的转变充满了风险。经过几十年的发展，“中国制造”艰难地向“中国制造”转型。现在，“海尔品牌”开始向“海尔制造”转型。虽然“海尔品牌”并不完美，但我仍然认为海尔品牌比包括智能制造在内的“海尔制造”更有机会，也就是说B2C比B2B更有基础和优势。
事实上，“工业4.0”等制造业概念只是“德国品牌”背后的元素之一，并不能代表德国企业的成功模式。德国企业的成功模式仍然是德国品牌，这是德国制造业在劳动力成本高的情况下保持高度竞争力的关键。美国品牌也是如此。互联网时代大大增加了品牌与消费者的互动，但并没有改变竞争的终极战场& mdash& mdash“顾客思维”。但是，面向终端消费者的消费品牌往往比面向企业的制造品牌更容易建立稳固的心智地位。
其次，B2B和B2C的并行会导致海尔战略的尴尬。在B2B向B2C转型的过程中，不可避免地要经历两者并行的阶段，可能导致企业骑墙，从而相互削弱。比如，由于B2C业务的客户和B2B业务的客户之间存在竞争关系，海尔有时并不一定是B2B业务潜在客户的最佳选择。
第三，品牌认知度的转化也将是一个很大的问题。作为家电乃至冰箱的领导品牌，海尔的认知已经根深蒂固。如果要“取代”它成为客户心目中的“智能制造”品牌，成本高，难度大，成功率低。
