零售店作为离消费者最近的线下场景，其便利性决定了其不可替代的地位。零售店多位于社区、街道、景区、办公室等场景，往往规模小，楼层效率低，处于信息不对称的弱决策环境，日常运营压力巨大。快消品B2B在线上整合琐碎的线下渠道，试图赋能零售店，升级供应链，全面提升零售店的运营服务水平。
回顾过去几年，快消品B2B电商试图通过补贴来抢占市场先机，结果并不理想。很多创业公司在烧钱的道路上悄然倒下。在B2B新战场，靠补贴抢流量的B2C逻辑可行吗？
快消品B2B的客户是零售店的老板，处于离消费者最近的B端出口位置。B2C客户是真正的消费者，是整个零售渠道的最后一环。两者完全不同。艾瑞咨询认为，不同的客户有不同的属性和需求，盲目模仿B2C的商业模式是不可取的，快消品B2B电商的服务模式必须改变。
理性VS感性:零售店老板都是理性人。
不考虑消费能力，消费者在做出购买决定时考虑的因素主要包括:刚需、价格、外观、材质、品牌、质量、耐用度、性价比、文化含义、社会属性、服务、消费环境等。总之，这是一个消费和享受消费者本身的过程。最终选择的一定是让消费者最开心最满意的产品。消费者效用，基于个人需求和偏好的满足，完全在于消费者的内心体验，难以量化，充满随机性和不确定性。
零售店老板则完全不同。他们在进货的时候，考虑的因素非常明确，就是进货价格是否低廉，退货是否方便，配送的效率，服务的稳定性等等。根本目的是增加收入和利润，降低经营店铺的劳动强度和时间，提高生活质量。零售老板是高度逐利者，这完全符合经济学中理性人的假设。可以用一个等式来量化它们的效用:零售店店主效用=效用增加-效用减少=收入-成本-运营努力。具体模式如下:
可见，试图用临时补贴和优惠来获取零售店店主的平台粘性是不可能的。可以预见的模式是，零售店店主会安装多个平台，选择优惠的货源。一旦折扣取消，他们将失去继续在平台上购买的动力，更倾向于从具有网络优势的当地经销商处供货。
集体品种VS单一品种:零售店老板辛苦。
消费者购买商品是为了满足个人或家庭的需求。单次购买往往是可以统计的单个产品或者几个产品。
零售店老板在进货的时候注意周边的需求。需要综合考虑这个群体的喜好、收入水平、文化环境等因素，确定一个能够创造最多利润的产品品种集，同时需要动态调整每个品类的份额。这项工作既复杂又庞大。据相关统计，不雇佣员工的零售店老板每天工作时间超过10小时，有的甚至超过15小时。发货、砍价、付款、汇款、退换货、处理逾期销售，占用大量时间。集体品种的选择、调整和动态管理是对体力和脑力的严重消耗。
正是这个特点，一大堆产品随时的维修任务让零售店老板们烦不胜烦，使得快消品B2B电商在产品的选品维修服务上有很大的创新和突破空间。目前零售通、掌宝宝、掌天下合作等平台利用自身大数据优势，为零售店主提供动态的产品品类选择服务，这是快消品B2B电商相对于传统分销商的不对称优势，也是未来零售业发展的必然方向。增加大数据动态选择的销售增量，直观、图形化的呈现给零售店店主，将极大的促进零售店店主对B2B电商的信任和青睐。
多次合作VS一次合作:稳定的合作关系有利可图，无忧无虑。
消费者在购买产品时不需要与卖家建立强联系，是买卖双方的单一合作。单次合作的特点是，你只需要确定这次购买是愉快的。
零售店老板需要常年定期不定期的进货，而且由于上游供应商数量有限，零售店老板和上游供应商通常是多次合作关系& mdash& mdash这是快速消费品B2B固有的商业形态。每一次合作，零售店老板都会从进货价格、进货时效、产品完整度、退货成本、信誉等维度对上游买家进行评估，作为下一次合作的依据。
重复合作不仅是一种商业形式，还有三个重要作用:一是有助于培养零售店与供应商之间的互信，减少交易摩擦；二是保持稳定的供应流，降低零售店和供应商的经营风险；三是降低进价，降低零售店运营成本。对于零售店店主来说，良好的供货关系意味着低成本进货和稳定供货，既有利可图又省心。一旦形成稳定的供应关系，在没有足够的降价等激励措施的情况下，考虑到上下游关系，零售店老板往往不再寻找新的供应商，从而在快消品传统渠道中形成相对稳定的分销商-批发商-零售店的上下游链条。
重复合作的特点意味着快消品B2B的竞争是一场持久战。快消品B2B电商需要在价格、送货、退换货等方面形成高水平、常态化的服务，在产品推荐、物流技术、金融服务等方面做出足够的创新，才能让零售店店主在盈利、安心的轨道上获得竞争优势。
信息有限VS信息无限:零售店店主有一定的信息优势。
消费者可以选择购买商品的商家很多，尤其是在B2C平台上。相对于有限的个人体验，有无限的商家可以选择。
零售店可以选择的买家基本都是本地供应商，每个品类的经销商数量通常是固定的。即使在婚介平台上，由于快消品配送的时效性，选择也不多。因此，零售店店主面对的购买信息相对有限。因为B2B电子商务会把线下信息做到线上，零售店店主获取信息更方便，供应商的价格、配送、服务等信息更透明，更有助于零售店店主做出充分有利的选择。某种程度上，快消品B2B平台的建立让供应商处于劣势。在价格相对透明的情况下，快消品B2B电商之间的竞争会更加激烈。
存量市场VS增量市场:快消产品B2B增量创造有待观察。
B2C的发展在中国经济发展史上具有重要意义。不仅将线下消费场景带到线上，还极大地刺激了全民消费，提升了消费的体验和积极性。B2C之前，中国经济主要依靠出口和投资拉动GDP增长；以淘宝和JD.COM为代表的B2C电子商务的成功，刺激了大量的网络消费，创造了足够大的增量市场，为中国的消费升级做出了贡献。
快消品B2B电商做增量市场的难度要大得多。受地理位置和基础设施条件的限制，中国的街道、社区、景区、办公室等场景的零售店数量基本是固定的。只要这些场景中的人口没有大的增加(生育刺激政策被生活成本的上升抵消)，其消费水平不会有太大的变化，零售店的销售是一定的，不会大幅增加。在可预见的未来，零售店的销售额只能随着居民收入水平和经济增长而稳步增长。
在增量前景不确定的情况下，快消品B2B的发展必然会出现抢蛋糕的局面，整个快消品供应链也将被重构。至于依托大数据提供选品等“千店千面”服务，能给小店带来多少营收增长，能创造多少增量，还有待观察。
快速消费品B2B的可持续发展:符合市场特点，满足零售店主的需求
近三四年来，快速消费品B2B发展迅猛，各电商拼补贴、抢店铺、刷流量的动作层出不穷。然而，B2B这种快速消费品与B2C不同。如果一味遵循B2C的发展模式，大打价格战、补贴战，只会成为零售店店主的短期选择，成为薄利多销的提供者，最终难逃“自燃”的命运。
艾瑞咨询认为，要发展快速消费品B2B电子商务，必须符合市场特点，提供符合零售店店主需求的产品和服务。明白零售店老板不是消费者，而是聪明理性的人；要了解零售店店主经营的困难，利用好他们采购藏品的特点，为他们创造一个平台，减轻他们的劳动强度，享受更多的闲暇时间；需要零售店老板利而忧，争取尽快实现稳定的供货关系；要充分了解零售店店主的信息优势，在增量前景未知的情况下，做好在股市血拼的实力准备。
快消品B2B电商在经历了高速发展的喧嚣之后，必然会回归到基础供应链能力的建设，成为零售店的主人& mdash& mdash这个独特的群体提供更好的服务。
