在企业服务领域，有几个终极问题，平台还是垂直，大客户还是小客户，免费还是收费，类似于婆媳落水谁先被救。
溺水救人是一个实际问题，强调的是实战而不是想象。我们要考虑很多因素，比如距离、时间、体力、情绪等。企业服务的终极问题也差不多。
这些问题背后都有大量预设的场景和条件，不同的场景和条件下得出的结论是不一样的。爱分析现在针对一些常见场景讨论以上问题。
平台还是垂直的吗？
平台仍然是垂直的。归根结底是方向的问题，要考虑团队与其切入点的契合度。
从IaaS、SaaS平台到CRM等垂直功能再到垂直行业，不同阶段有不同的平台和垂直实践，可以分为综合平台、垂直功能服务、垂直行业服务、垂直行业的垂直功能服务四种类型。玩家可分为互联网巨头、传统厂商、大型创业公司和中小型创业者。
于是，“平台还是垂直”的问题就变成了“特定玩家是否应该进入特定市场”。
在这个层面上，以下几点值得考虑:
市场的价值，有没有必要去布局和赢得这个市场，有没有成本？
市场上有多少玩家？剩下的空间能支撑身体质量吗？
切入点是市场痛点吗？资源能和市场上现有的玩家竞争吗？
能否通过模式和技术创新，开拓增量市场，收购存量市场？
创新模式，技术的窗口期长短，公司的持续创新能力？
在上述四个市场分类中，综合平台自然是互联网巨头(以BAT为代表)、传统厂商(用友、金蝶等)的战场。)和大型创业公司(享受黑客等。)因为其资源和产品门槛高。阿里、腾讯在打造企业服务生态平台，用友、金蝶、骇客在打造一站式移动办公平台。综合平台的创业者需要大量的资源来整合产业链，打造产品生态，也需要深厚的行业认知和产品能力。
但是，集成平台已经过了开发的初级阶段。在现有的格局下，中小创业公司很难通过创新与巨头竞争。新玩家大多是百度这样基础但“慢”的巨头。
相对于综合类平台，垂直行业、垂直功能的门槛较低，从业者多为中小型创业者，规模相对较小。
对于垂直市场来说，行业、功能和上下游产业链资源更重要。在此基础上，开发产品，聚合功能，以符合用户使用流程的方式搭建垂直平台，需要一个精通企业业务流程和IT的团队。
垂直市场空间小，一些从业者会在垂直的基础上寻求横向发展，比如找钢网成立肥猫工场进行跨行业投资，享受黑客一站式办公平台。
垂直行业的垂直功能是有限的，这是一个更早阶段的起点。它需要的产业链资源较少，对产品能力要求较高，所以在适当的阶段还是需要横向发展，否则容易受到生态和平台公司的冲击，公司很难成长。
外贸CRM小满科技是垂直行业垂直功能的典型代表，细分领域足够差异化，避免长期竞争。考虑到CRM领域的激烈竞争，最终很可能发展成垂直行业。另一个案例是红圈营销。红圈作为跨行业代表，从快消、医药、农牧等少数垂直行业横向扩张成为CRM平台。
从平台到垂直，市场门槛和空间在逐渐降低，资源需求和壁垒也在逐渐降低。从业者根据不同阶段的需求和能力选择切入点。
大客户还是小客户？
大客户和小客户也是讲切入点的，不仅仅是大客户或者小客户，而是现阶段应该专攻什么样的客户？
影响这个问题的因素有三个& mdash& mdash服务匹配、顾客价值和市场竞争。当服务不匹配，竞争不如友商时，企业被迫专注于某一客户类型，而不是选择；当企业有选择时，往往以顾客价值来调整自己的资源比例，顾客价值包括财务价值和战略价值两个方面。
从金融价值来说，各有各的优势。考察指标包括:获客周期、获客成本、规模难度、客单价、支付能力、支付意愿、生命周期、获客量等。小客户在短期收益和增长率上占优势，大客户在长期收益和稳定性上占优势；市场竞争方面，大客户面临传统IT厂商的竞争，门槛更高，而小客户有很多免费完善的替代品。
以上指标在不同行业、不同市场、不同客户、不同时间段都会发生变化，大小客户最终的综合财务价值尚未确定。公司要考虑大客户和小客户在未来很长一段时间内的细分市场的财务价值，做出判断，做出选择。
成熟的企业，比如Salesforce，Workday，有能力服务大客户，培养小客户。根据他们在不同客户中的收入和成本，我们可以大致了解大客户和小客户在相关领域的财务价值。
初创或发展中的企业，服务体系不成熟，更注重客户的战略价值，包括发展价值和背书价值。
发展价值层面，主要是通过小客户和大客户来验证产品，挖掘市场需求。相比之下，小客户的需求新颖、混杂、未经过滤，需求加工和挖掘成本高；大客户的需求比较成熟，但是比较复杂，通用性差，很难抽象成通用产品。
发展价值是企业选择路径后的自然产物，决定其路径的主要因素是企业自身的基因。爱分析观察到，传统行业的创业者(如北森)多从大客户做起，而互联网背景的创业者(如钉钉)多从小客户做起，路径是“大客户主导小客户”、“小客户包围大客户”。
正因如此，这里的大小客户之争，更多的是创业的切入点和路径。
传统行业的创业者强于企业管理流程，站在决策者的角度开发产品；互联网的后台侧重于产品和用户体验，从下层员工向上影响决策者。这背后是一套既影响决策者又影响员工的管理和合作理念。企业家将想法抽象成产品。前者以行业巨头Salesforce为代表，后者最著名的例子是流行的Slack。新旧思想不一定非此即彼，优势相融，竞争力更强。
在背书价值层面，小客户拿量，大客户拿质，小客户不容易从量入手，大客户很难获得。
免费还是收费？
业内人士一直在说免费和收费，可以细分为全免费、免费增值和全收费。市面上实行全免费和全收费的公司不多，大部分都是免费增值模式。区别在于免费和收费的平衡。
企业生来就是为了盈利，免费更多的是阶段性的营销策略。钉钉、企业微信等产品看似完全免费，但有很多潜在的收费方式，把我们的视野拓宽到阿里云、腾讯云等生态收费产品。这是集团内部免费增值模式的一个案例。今天的目标也是免费模式，通过广告、企业级硬件、第三方应用接入后的收入分成来创收。
于是，免费付费的问题就变成了“免费增值模式和全额收费模式的利弊”和“阶段性免费推广和持续收费的利弊”。
钉钉和企业微信的免费增值模式是产品功能完全免费，然后活跃用户质量才是关键。同时，这种模式需要大量的资金支持，更多的是巨头之间的博弈。
中小型创业公司缺乏宣传推广渠道，往往使用免费版本或限时付费产品作为推广手段。在这种情况下，免费用户和付费用户之间会有一个平衡，公司会通过改变收费机制来调整这个平衡，从而实现收入最大化。
大部分公司都做过周期性的免费或降价促销，不同的产品和公司促销效果不同。推广带来的用户和品牌的推广价值决定了这次推广的效果。
收费是必然的，低价是锦上添花。
可见，无论哪种模式，最终都会收费，这首先支撑了企业的健康运营，其次体现了其产品和服务的价值。综上所述，充电有以下优点& mdash& mdash
第一，客户对免费服务的关注度有限，企业级服务能否在企业中实施很重要。没有成本的时候，关注度是有限的。
第二，费用和利润可以支持企业的长期发展，有助于塑造企业文化，为客户提供更好的服务。
第三，大多数企业是理性消费者。与价格相比，他们更关心稳定性、安全性、适合性、完整性、一致性、效率提升效果、开源和节流等。完善的实施，售后服务，生态服务，增加企业服务附加值。服务对企业的价值可以概括为以下公式:
服务价值>开源+节流+附加值-价格-实施(学习)成本
从上面的公式可以看出，低价不是决定因素，只是锦上添花，低毛利模式会把服务普及给更多的用户。
爱分析认为，企业是理性消费者，决策周期长，服务要求高，注重长期稳定的服务能力。市场不会突然上涨。从业者要做好持久战的准备，下沉和深耕领域，针对各自的市场定制策略。
