死亡是2016年生鲜B2C的代名词。由于生鲜质量不规范，加上“资本寒潮”带来的资金链断裂，今年被洗去了一批玩家。剩下的不是预热就是转型B2B。在这个时间节点，生鲜B2B电商果乐乐开始了第一家线下店。用其创始人陈的话说，“果乐乐一定会做零售。”
在认识到生鲜食品的非标准性后，陈以供应链上游为切入点，最终进入零售市场，从而放大供应链的盈利能力。这是陈对水果乐乐的定位。
新鲜“原罪”的去中心化
目前市场上的水果产品价格不一。单个脐橙的价格根据产地、规格、包装不同，从几元到几十元不等。陈说，中国农产品价格差异太大，是因为农产品无法标准化。
对于生鲜电商来说，“标准化”二字不言而喻。“千万不要碰生鲜”是用餐猫CEO杨光听到“生鲜”这个词的第一反应。其曾对亿邦动力网表示，放弃生鲜转做冷冻品的原因之一是生鲜的不标准性。
当然，也有很多生鲜电商在产品标准化上下足了功夫。我买网简单粗暴地处理了这个问题:征地，从源头上规划农产品，保证其安全；不仅限于此。沃买网网络市场部总监赵小明曾表示，除了“买地”这种手段，沃买网还建立了一套详细的标准，在规格等方面对农产品进行标准化。
但是这种情况很难根治，对于整个行业来说是一个难以复制的案例。陈指出，非标准生鲜的根源在于种植分散化，种植分散化的核心问题是土地分散化。由于政治、历史等原因，目前的土地流转不能涉足耕地。耕地一旦集中，土地上原来的农民就失业了。
产地的分散也带来了一个直观的结果，就是不能真正做出单一的产品。陈举了两个例子:(1)目前国内香蕉有1000亿的市场，但最大的生鲜电商不超过10亿；(2)我国苹果年销售额2000亿元，而我国最大的农产品市场年销售额约2亿元，占单个苹果的千分之一。
在这种情况下，一个非常严重的问题出现了:你不知道你的“敌人”在哪里。换句话说，生鲜电商表面上是在和同行“竞争”，但它的“幕后”敌人是分散在全国各地的生鲜产地。陈在走访上游产区时发现，比如库尔勒香梨不仅在库尔勒有种植，在其周边也有分布；另外在库尔勒地区，有各县分别种植，无法渗透。这个时候，“敌人”就真的成了各郡的原点。
陈向亿邦动力网介绍了他的破局思路，在全国做了很多试点，采用3+1的模式。所谓3+1模式，即政府、资金、技术加一个龙头企业，县乡政府出面统一种植标准、种苗管理等事宜，资本注入资金，技术提供追溯体系等支持，最后以一个龙头企业的品牌呈现。
但目前上述方法的可行性较低，需要上游产区有足够的“自觉”，并以地方政府为主要驱动力。陈认为，在此之前，生鲜食品首先需要打通供应链的上游。
标准化为一个问题，并向上游寻找一个计划来减缓。
一开始的路很艰难。陈告诉亿邦动力网，刚开始，果乐乐还没什么名气，要亲自去田间地头看实物、收货。虽然当时人工成本比较高，但这是唯一可行的方法。
三年来，郭乐乐总结了一些方法:第一种是投资果园，但这种方法适合单一品类；品种增加后，果乐乐找到了从产地交易市场进货的第二条路；三是提前预订。也就是和熟悉的合作伙伴商量，预估下一年自己耕地的产量和等级，然后签订协议提前付款。
陈认为，提前预订的方式切中了种植户的痛点。“由于农民每年投产时手头缺乏充足的资金，只能卖完货再还钱，所以会特别愿意有人跟他们提前下单。”但风险也与之并存。除了自然灾害之类的，会直接导致减产，还会面临违约的窘境。
上述提前预订的方式主要是针对种植大户，生鲜产地的分散催生了很多接收方(大批发商和部分果农)。面对这群人，果乐乐采取了一种抵押贷款的“供应链金融”，陈称之为“购销”。
批发商需要卖出水果，才能有足够的资金接受一批水果。因为大部分都是个人操作，所以很难在银行等机构贷款。“在这期间，他们没有钱，银行也不给他们贷款。很多人去借高利贷。”
因为水果的B2B业务，依托全国各地承包的冷库和足够的消化(加工)水果的能力，果乐乐与这些批发商签订了合同:批发商将现有的货物放在果乐乐的冷库进行“抵押贷款”，获得资金后进行下一轮收货。
在这个过程中，果乐乐扮演了中国传统“典当行”的角色。果乐乐按照抵押商品的原价，以固定的利率借钱给批发商，然后按照还款金额占贷款总额的比例返还抵押商品。如果批发商无法偿还贷款，果乐乐可以自行处理这些货物。
但由于交易量有限，以及对水果新鲜度的要求，并不是所有的水果都适合这种模式，所以这种模式一直做的不多。
生鲜还是需要回归零售？
“B2B行业的毛利并不高，大概12%~15%，60%~70%的赚钱模式就在这里。”在谈到供应链金融时，陈表示，现阶段B2B竞争激烈，很难盈利。虽然依靠供应链金融可以在一定程度上赚钱，但要想真正盈利，最终还是要回归零售。
2016年以来，生鲜电商呈现冰火两重天之势。一方面，吃果帮、好吃奇奇、菜仔王的“死亡”是因为资金链断裂；另一方面是易果生鲜、生鲜、本来生活的上亿元融资。
陈曾经说过，现在的B2C电商都是活雷锋，但是教育了市场之后都成了烈士。对于未来一年，其认为生鲜B2C仍将处于死亡链中，“因为上游产区尚未实现”。
而果乐乐在这期间选择进入生鲜B2C，在北京开了实体店。作为果乐乐农产品上行的实验模式，这家实体店被陈称为“水果+农特产品上行模式”，即选择与外省农产品丰富、商业化相对较好的地方政府合作开店，将当地的农特产品引入北京，通过小包装、标准化、仓店一体化、线上引流等新零售手段进行地面销售。店铺的主要功能是品牌推广、商品体验、配送和销售。
对此，陈向亿邦动力网解释，成立果乐乐的初心是做水果零售。但是零售并不容易起步，需要足够的资金支持。钱“烧”了，上游整合不好，就死在路上了。
果乐乐选择从B2B切入水果行业，主要是为了解决供应链的问题。现在它的业务已经比较成熟了。到2016年，全国已有9个气调催熟仓和保鲜仓，5个城市分拣中心，可实现日采购量1200吨，日配送商户超过5000家。
“在拥有强大的供应链能力之后，让它盈利的一定是零售端。”陈表示，强大的供应链能力可以高效运作，降低采购、配送和货物损坏的成本，进而增加零售端的利润。这样一来，乐乐在零售市场的竞争力会更强。
不过，在接下来的时间里，陈认为，在尝试B2C的过程中，仍然需要继续打磨供应链。“现在的价格战，竞争的是供应链，供应链做得好，产品好低价，自然不存在客户问题。”
