昨天看到某农业平台裁员，心里五味杂陈。托比。com有一个判断，削地推/卖(以下简称推，这是一个让B2B的人很担心的词)，这是前期以GMV为核心KPI的B2B平台的必经之路。今天，我们从一个局外人的角度，来探讨一下B2B推送的过去、现在和未来。
关于裁员，你可以看看本·霍洛维奇的《创业难:如何做比难更难的事情》。
1.过去:没有B2B推送，就没有B2B交易匹配平台。
托比。com之前总结过，B2B 1.0模式最大的问题在于用户习惯的形成。B2B 1.0是IT端部署，但是大范围的企业用户一般不具备应用能力。这种应用能力从信息检索到查询都没有作用。“只发布，不匹配”是B2B平台信息冗余和失效的重要原因。
缺乏应用能力意味着平台需要成为应用能力的提供者。与B2C不同，我们很少看到平台的外部合作伙伴一起做这件事，因为所有拥有这个知识库的组织都在疯狂地从中受益。他们为什么要转变成这样的角色？于是，平台把有这种技能和能力的人从原来的组织里撬出来，从他们的柜台、他们的电脑里挖到平台的撮合部门，使得平台第一次有了专人来撮合信息，尤其是可以交易的信息，从而形成了B2B的交易形式。
2.现状:B2B推送人员将被裁，无论早晚。
B2B平台的推送人员在长期工作的延续性上面临着很大的调整，这一方面可以称为激励设置问题，另一方面可以称为业务逻辑问题。
1)激励设置问题
这个问题来源于以下& mdash& mdash一定程度上继承了他们在原机构的收入构成，尤其是算法和比例。问题是现有体量已经远远超过原有机构，导致对资金消耗程度的预测不足。
简单来说，以前我们有一个模糊的认识。撮合业务和自营业务的倍数参考值为10: 1。这个数字没有多少量化依据，是一个模糊的认识。参考对象包括B2C中阿里VS JD.COM，企业从传统自营贸易转向撮合业务的野心，撮合的转化率。这个数字对于这个问题非常有效，因为这个10倍意味着10倍的激励& mdash& mdash同时，别忘了把激励和补贴同时推给终端客户运营& mdash& mdash这是对资金的巨大消耗。所以，如果像以前那样设定激励性KPI，必然会面临问题。
2)业务逻辑问题
做媒的起源是有解释的。如果业务发展顺利，从长远来看，用户习惯的提升意味着自我应用的广泛接受。届时，本地推广的匹配责任将被企业自身的运营意识所取代，其岗位职能将得不到体现。一旦这些人失去了对公司的价值，结果不言而喻。
比较现实的大概就是这个“资本寒冬”了。在创业者和投资机构从GMV走向营收和毛利的当下，匹配的转化率和自身附加值的实现成为焦点。更严重的是，在开源可能性不大的前提下，节流成为了保证公司生存和走得更远的唯一途径。作为人事和成本的大部门，地推部门自然会受到最大的冲击。
3.未来:B2B推送& mdash& mdash个人服务提供商的可行性
2015年10月的沙龙上，托比。com有一个结论，所有以价格为卖点的B2B平台都没有核心价值，需要建立自己的附加值。在二级终端市场的钢材交易中，仓储、配送、加工都在提供附加值，而不是简单的谁比谁便宜的问题，因为企业考虑的是综合成本。那么B2B推广人员有没有可能成为附加值的提供者，为买家提供贴身服务呢？
业务方面，个人服务商需要扮演外包和供应链公司的角色，尽可能将平台的增值服务引入业务流程服务；在组织架构上，还是要看能否剥离这个事业群，形成一个内部孵化的“第三方服务商”。目前，可能缺乏成熟的案例来直接进行基准测试。在快消消费领域，我们可以在宣传中看到一些个人服务，比如提供给终端便利店的各种服务。目前我们还缺乏数据来衡量这项业务的价值。更多具体情况请联系我们。
今天和一个B2B老人聊到这个话题。他的发言很有总结性。“推和免费是两个无尽的坑，但每个人都得从这两个坑里走出来。”
