2018年12月21-22日，由Toby.com主办的第五届中国工业互联网大会在宁波成功举办。来自宁波各级政府的领导，以及来自全国各地的近1500名企业家和投资者参加了会议。
以下是蔡在大会现场的精彩发言实录，由托比整理发布。com:
今年看了很多B2B项目，感觉有三个变化。
第一，客户变了。
我以前看B2B的项目，我们创始人以为我要做垂直的JD.COM，或者阿里巴巴，不管是什么撮合模式，自营模式，还是其他模式。然而，做到这一点是非常困难的。今天，很明显。那时候我们的客户没有动力，你动也没用。现在的大变化是，85后已经到了采购买手的位置，成为主力。客户在变，客户变了我们B2B平台就有机会了。其次，原来我们都是小公司询价采购，大公司不买。这两年我们发现央企也接受电商B2B的采购，大型民企也在改变。人变了，题材也变了。另外我们以前做的就是找XX模式，各种淘搜。背后的逻辑是我有一个主要的供应商， 但是当我缺少什么的时候，我会去寻找。所以到现在，很多公司都接受了整体供应链服务解决方案。我要的是提供一个稳定长期可靠的供应链体系，这些都可以保证给你。我不会再去比价和淘东西了。
第二，供应商变了。
供应方已经发生了变化。我们很多平台五年十年前都没有数字化。都是需要拿起原厂，剪下来拍照，然后在网上订购。你花了很多人力。现在这一块都是数字化的，比如汽车零部件。大量的数据服务公司已经将其数字化。比如一个酒的部分，我们在杭州有很好的产品。他花了五六年时间，在阿里找了一个酒类经销商，做了上亿个酒类零件的数字数据。当你的上下游动起来了，这个市场就好做了。
第三，环境在变。
企业的日子也难过。他们都追求精益管理，需要新的采购模式和新的供应链模式。
B2B为什么不存在资本寒冬？不仅财务投资人看好这个赛道，现在很多产业资本都进入了B2B赛道，JD.COM、阿里等互联网平台也来了。比如去年，JD.COM还投资了电子元器件B2B公司的芯猎网，还投资了低压电器产品B2B平台。所以这个行业的钱会越来越多。
我们银河创投更专注于赛道，B2B从最早的信息媒体平台到撮合交易模式不断迭代。我个人总结了各种类型。
第一种我们比较喜欢的是供应链服务+SAAS的模式。
有些组织对SAAS的投资更多，但我们的组织不投资纯SAAS。我们投资了几个供应链服务+SAAS。或者创始人本人之前做过供应链，然后在客户端部署SAAS，从而对渠道整体进行数字化改进和赋能。家装、工装、软硬供应链领域我们都有投资项目。比如我们投资硬材料的B2B供应链，现在已经有上万家装修公司使用了他们的SAAS系统，这自然就和客户的购买形成了对接。欧宫家居是软装产品的供应链。他们为小型装修公司和家居卖场提供SAAS和设计软件系统。一个家居设计稿出来后，图中的每一个家居都可以接入他的供应链，客户需要的产品都可以在欧工平台买到。除了这两箱家居建材， 还有一家天然气供应链公司“秒加”，对高速公路上的LNG天然气加气站进行数字化改造，为他们提供集中气源。这也是一个SAAS+供应链。如果只是改造系统，但是没有便宜稳定的气源，粘度还是会很差。这是我们投入比较多的模式。
第二种模式是控货控店模式。
做B2B电商也好，做供应链也好。如果单纯做搬运工，很难做出价值。我们最喜欢的模式是上游控制产品，可以深化价值链，下游控制你的分销端。比如我们投资的汽车配件公司，有三头六臂，是做汽车配件的。很典型。他们85%的SKU都是自主研发的，它巧妙地利用中国制造的优势，开发了上万个代工单品。然后组合成一个加盟计划，在三四五线城市做加盟店。目前有1000多家。它对商店的控制力很强。这种B2B不是简单的卖一些商品，实际上是在产品上做研发。它的价值链更深。我们还投资了一家床垫和软件制造商，他们获得了全球几十个品牌在中国的独家代理权， 并使其成为加盟商加盟的一居室解决方案提供商。所以在上游有独特稀缺的产品，在下游是品牌店加盟连锁。
第三种模式是B2B2C。
例如，中康汽车零部件公司最初只做B2B交易。能不能让公司更有价值，需要向下游延伸。以前是卖汽车配件的。随着维修店的数字化转型，维修店可以连接C端的车主，打通车主端，形成真正的从B2B到B2B2C的转变。在这种情况下，未来汽车的保养方式会发生变化。我们以前开车回家维修，可能要几个小时。以后先在车库系统上预约，再做维修。当预订发生时，维修店会立即检查是否有这种库存，如果缺货，就向中康下单补货。这种方式背后的逻辑，改变了配件购买的发起者。是所有者发起了这次购买， 这是一个逆向供应链。这样的流通环节，需要的库存最少，效率最高。考拉选拔也是这样的案例。他的新高桥以前是快销B2B，现在延伸了。原来的B2B客户，也就是夫妻店，加入进来做社区团购——考拉精选，当然他的品类有了突破，他做了一些新鲜的品类。
第四种业态，B2B和B2C同时做。
一方面做B-B服务，一方面做C端服务。这样场地和人员都得到了重用，费用控制得最好。比如我们投资一个生鲜项目，就是可以做配送B2B或者B2C，这也是我们在尝试的新业态。
我想谈谈产品力。B2B公司如果只是做一些常规产品，成为大品牌，其实很难赚钱，就是大搬运工。从成本领先到差异化竞争的需要。所以B2B本来就是渠道。怎样才能更有价值，更有收益？那是为了打通上游。如果你是一家供应链公司，或者你只是一个品牌产品的搬运工，那么你应该在成本上有优势，你应该比别人更有效率。这个成本会导致多长时间是有限度的。但如果能在产品端创造价值，做到产品差异化，一定能创造巨大的价值。可以充分利用供应链上原有的水电、煤炭基础设施，接入完成后再开发更有价值的产品。这是未来大多数B2B公司要走的一条路，在产品端发展自己的品牌， 或者获得更多的全资产品代理。
最后，我再给你三点建议:
第一，创业者要有一个最终思维，最终思维是产业思维。
想清楚我们为这个行业创造了什么价值，未来会是一个什么样的公司。我们今天做的只是切入这个行业，你以后在整个价值链中扮演什么角色，你的钱从哪里赚？我们必须考虑一下。我们赚的钱，一定是为客户创造价值后，客户给我们的回报和分成。
例如，汽车后市场的两大巨头中康和胡涂的估值高达数百亿美元。中康现在是阿里系，胡涂现在是腾讯的投资项目。这两家公司都获得了数十亿的融资。今天，他们做的事情越来越相似，在汽车后市场是对手。五年前，我们认为中康是一家B2B公司。五年后，居然变成了B2B2C公司。Togo从B2C起家，从轮胎O2O起家，线上卖轮胎，线下安装。我们看到美团和美菜是一样的。今天美菜是供应链，但是会做B2C，社区团购，做美团以前做的事情吗？它会利用网点向C端延伸吗？所以每个创业者其实都可以把这个事情想的更清楚。在思考的过程中， 可以寻找国外的标杆，研究国外的发展道路。
第二，现金为王意识。
从关注GMV到关注经营现金。在我们看来，B2B公司在初期是很难赚钱的。如果有现金流增长法，其实是有机会的。如果一个企业能有行业内的谈账能力，说明你是有价值的。如果一个公司的上下游都需要资金，这个生意就很难做，这也意味着对行业的价值不大。还有一点，CEO要早点借助供应链金融把它做大。我们银河也投资供应链金融公司，目的是和我们当初投资的公司紧密合作。为大B服务的公司，应收账款很长，有具体建议。可以不做库存，不做贸易，而是代购服务赚取服务费，控制现金流。
第三，复利增长心态。
很多B2B公司，如果不能快速起来，要有复利增长的心态，不能操之过急。因为B2B公司有两种，而一个标准产品很可能会快速成长。还有数量巨大的SKU，比如一百万甚至上千万的SKU。这时候不用急，切一个细分，抱着复利增长的心态，和时间做朋友。我们不用每个领域都做，但是有些领域别人在做，以后可以合并整合。美国大量B2B公司经历了多次资本并购，最终形成巨头。
所以，我很高兴把这个分享给大家。希望你能在这个B2B的赛道上，在互联网的下半场做得更好，拥抱下一个黄金十年。
