以下内容为付斌资本创始合伙人陈愉先生在《新经销商》主办的第五届快消品+互联网大会上的演讲，现已整理出版，以飨读者。
付斌资本成立于2015年。目前基金管理规模约10亿，主要投资方向包括现代服务、消费升级、先进技术三大领域。其中，拥有数字渠道的2B服务是付斌资本的投资重点。在过去的三年里，我们也投资了四五家在这个领域工作的企业，包括B2B平台、SAAS工具和软件、服务型企业。这其中有得有失，借此机会和大家分享一下我们的经验。
今天，我分享的主题是渠道数字化的替代路径。在此之前，我们看了很多B2B平台。如果我们把这些平台看作渠道数字化的传统路径，那么今天我们总结过去的经验教训，展望未来，所以副标题叫做B2B服务的未来。
我想你对这张照片很熟悉。三年来，每个B2B平台公司都在展示这个画面。在过去，品牌和终端之间有一个传统的一级分销系统。这些传统分销商通常被描述为分散、混乱和贫穷。所以B2B创业公司会借助IT技术搭建平台，提供信息流，建立从终端门店到品牌的买卖平台。除了信息流，还提供商品流(包括物流)和资金流。整个路径其实就是模仿阿里淘宝在2C领域的成长路径，用IT技术改造原有的配送体系，达到更高的效率。
但是这几年，很多B2B平台最后都没有运营起来，有的半路倒闭，有的跑路，有的苦苦支撑。
我们来总结一下B2B的三条传统路径:
首先，建立你自己的。信息流、商品流、资金流都是自建的，与传统经销商直接竞争。在这样的路径下，我们经常会遇到几个问题。首先，这种自建的方式是否有规模效益，信息平台可能相对容易，但是我们发现传统经销商也在借用一些便捷的通讯工具来实现信息的快速传递，好像这种形式不够经济。另外，在物流方面，很多平台都自建了物流体系，从仓储、干线甚至终端配送，但是也发现很多经销商也可以利用第三方物流来达到这个目的，而且近年来随着电商的发展，整个覆盖密度越来越薄，边际成本越来越低。最后发现，自建物流并不一定比第三方物流更有效率。
在标准化成本方面，投资人投资的B2B平台，到一定阶段基本都会进入标准化运营的状态，最终目的是上市。但中国目前的税收环境和地方治理环境可能不如传统经销商。经销商很灵活，但平台不一定能做到。
在异地拓展方面，很多自建B2B平台的创业者，如果在自己的省份或者有资源的地区经营，或许可以和当地的传统经销商进行PK，但是一旦进入不熟悉的地方，就会遇到很多问题。整体来看，自建B2B平台针对的是分销渠道不畅。我可以搭建一个比你更高效的平台，但是我会遇到以上三个问题。
第二，并购。如果我打不过你，我就把你放倒。用资本收购当地经销商，通过资本连接到一个大平台，实现统一规模经营。但是，在实践中，我们也遇到了一些问题。我们观察到合并和收购很容易，但业务控制很难。另外，并购完成后，和很多地方的经销商，怎么整合合作？如果还是我行我素，我行我素，没有协调，窜货和无序定价的行为还是会发生。
还有一点，有没有业绩增长，简单的把经销商原来的本地业务搬到平台上合成更大的GMV，还是在原来的基础上有业绩的增长？性能增量是判断是否真正提高效率的重要指标。
总结前两条路，发现都是资本消耗型的，自建和并购都需要强大的资本投入。2017年之前，这些B2B创业公司还是比较容易融资的，支持他往前走。然而，2017年和2018年之后，该基金很难募集到资金。2018年筹集的人民币总额比2017年减少58%，传导到创业者身上。很难筹集资金和持续的资本消耗，未来的前景不是很乐观。
第三，赋能。不花钱赋能，不开仓，不合并，用IT技术赋能小经销商和零售店。于是有人想到了第三条路，不花钱赋能，不开仓，不并购，用IT技术赋能小经销商和零售店，通过这种方式进行数字化改造。当然，过程中还是会出现问题。使用习惯，传统的经销商，传统的店铺，尤其是三五线城市，没有这样的习惯用一个软件来购销。
另一方面，如果你只是给他们提供一个工具软件，你的核心价值在哪里？基于以上两点，你的盈利空间在哪里？我国中小企业普遍缺乏为软件服务付费的习惯和意愿。所以在这个过程中，提供软件工具实际上赚不了多少钱，甚至无法弥补IT开发成本。
综合以上三条路径，我们在实践中都会遇到各种各样的困难。我们在哪里思考B2B平台的未来？为什么我们之前用科技设想的降维打击没有出现？
回到商业的本质，我们来看看渠道为什么存在。
我们认为，一个品牌要想把产品卖给消费者，最开始需要的可能不是渠道，而是终端。它需要一个场景来接触消费者。品牌可以自己控制这个终端，自己做直销，但是直销面临一个非常大的问题。如果产品面对非常广泛的消费者，我该如何快速建立和控制这些终端，即使建立后又该如何管理终端？这些问题对品牌商来说都是挑战。
所以大量的品牌其实都是采取和别人合作的形式来达到这样一个目的。他需要经销商帮助品牌与这些终端建立联系，为他们服务。经销商或渠道的本质是帮助品牌支持和管理终端服务商。
经销商的存在本质上是品牌营销功能的外化，本来应该由品牌来做，但因为经济成本、管理能力等各种原因，交给了别人，经销商本身就是品牌营销功能的外化。
在这样的结论下，经销商本质上不仅仅是贸易商。虽然很多经销商都是从贸易入手，但首先是帮助品牌解决信息流的问题。产品、价格、宣传、活动等信息需要通过分销渠道层层传递到终端，与消费者见面。当然，营销、库存、竞品、客户情绪都需要自下而上传回给所有品牌，品牌才能知道市场面临的是怎样的竞争。这是经销商首先要做的事情。
还有商品流和资金流。仓储、配送、陈列、交换、预付款、结算，因为中间有那么多层，品牌无法直接与终端结算，需要经销商结算。所有这些事情加在一起就是经销商做的事情。经销商不仅是贸易商，也是品牌的服务商。
回过头再想想，为什么B2B平台没有意识到降维的打击，因为你想换掉经销商就逃不掉这些东西。可能有些事情可以通过IT技术解决，但有些事情没那么好解决，需要人的关系。所以我们认为B2B平台还有很长的路要走。
刚才提到的困难，有的是时间上的困难，有的是本质上的困难。以后怎么走，还是回到这张图。渠道是品牌营销功能的外化。这个图里面有很多角色，包括终端和经销商，很多事情在B2B平台没有做好，你做不到。很多SaaS公司去服务经销商，但是很少有公司想到直接服务品牌。
在我们投资的企业里反复讨论，看到了很多变化，观察到如果只立足于交易，可能做不好服务；但是如果你真的做得很好，最后你会得到一笔交易。所以我们看到的替代路径是服务好品牌，然后推进整个渠道的数字化，这可能是一条新的路径。为什么有效？首先，品牌有痛点，渠道效率面临挑战。具体有哪些痛点？
第一，电子商务高效加速渗透。2018年整个快消品行业数据显示，整个电商渗透率超过20%。这个数字在2015年只有10%多一点，三年翻了一倍，而且速度还在继续。电商运营效率很高。首先，它实现了流量的闭环运营，从获取流量到流量转化，再到形成交易，再到留存和回购。
线上数据高度丰富，可以记录消费者的线上接触点，比如什么时候看的广告，看了多长时间，点击了多少人，谁点击了。电商知道这些数据已经沉淀下来，可以进行大数据分析和运营。尤其是目前平台高度集中，品牌商无法从平台获得任何利益。比如看阿里的广告收入，这两年占比一直在增加。这说明在上面卖货的成本越来越高，最后你可能没钱赚了。这就是电子商务的威胁。
第二，终端场景复杂多样。可想而知，未来的店铺如果由阿里和腾讯控股，必然有线上的场景。此外，新的终端也在不断涌现，如社区团购、无人货柜、演唱会、比赛等，成为线下用户的新终端。这些终端的原品牌缺乏接触和了解。最传统的线下小B，品牌商对他们缺乏管理，被传统经销商层层隔开。
第三，信息链条长，处处碎片化。从品牌到消费者，信息链条长，处处碎片化。从上到下，很难有效管理推广。品牌做促销活动时，发促销奖品，不能保证促销产品能送到终端并展示。可能中间经销商拿很多，有的买一送一奖品，经销商直接当产品卖，促销本身就有很多浪费。
所以整体来说，品牌需要将渠道数字化，实现数字化驱动的全球营销。
什么是全球营销？
1.所有媒体。线上线下，人媒(包括终端促销员在内的所有人员)、物媒(产品、包装)、场媒(所有能接触到用户的消费场景)都不是数字化的，都是人自己管理。它们能被数字化吗？
2.整个过程。整个品牌投入销售和用户运营实现数字化融合，数据开放实现消费者全生命周期管理；
3.全渠道。从一群厂商到终端，从线下到线上，所有场景形成一个数字闭环。这是品牌想要实现的全球营销，也是品牌对数字化的愿景。品牌最希望把这些数据路径全部打通，这样才能在未来有机会与阿里巴巴腾讯等线上平台PK。如果回归电商，品牌可能就没机会了。
全球营销的概念是如何提出的？它是基于消费者的决策路径。消费者对一个品牌的认知到最终购买的过程是从认识，到产生兴趣，到购买欲望，到购买行动，最后到对品牌的忠诚。我们做的营销活动，基本对应以上流程。
首先，品牌营销让消费者知道，产生兴趣，在渠道营销中，产生兴趣产生购买欲望，在销售环节形成转化，通过后期服务让他对品牌形成忠诚度，相应的活动意向，首先是广告触达，流量转化，然后是达成交易，最后是客户关怀。
这些路径在线上已经完全连接起来，形成了一个闭环，在线上也形成了各种技术，比如AdTech，广告技术。五年前，我们投资的重点是基于广告的精准营销和精准投放。但是这几年大家都把重点放在了营销技术上，所谓的MarTech，线上有很多营销动作可以做，比如转化，回购，留存。这些线上的技术已经很成熟了，但是这些技术能不能用线下来改造传统的线下渠道，从经销商到终端？
事实上，一些连锁零售终端已经开始尝试通过营销技术和广告技术实现数字化。这些最终目标是提高回报率。以前品牌商知道我50%的广告都浪费了，却不知道浪费在哪里。数字营销的目的是节省50%。
最重要的是品牌有预算。我们估计，一个典型的品牌通常会将其销售额的30-40%用于营销。大品牌通常分为两个部门，市场部和销售部，其中市场部又分为品牌市场部和渠道市场部，品牌市场部负责发货，渠道市场部负责渠道。渠道市场部和销售部负责渠道的策略传递和执行，每年都有大量的费用在渠道中流失。品牌将希望以数字化的方式提高渠道策略交付的效率。
我们简单算一下。按照快消品行业4万亿的销售额，加上毛利率的折扣，品牌名称可能有2万亿，按照10%-15%的比例，每年可能有上千亿的渠道费用。
所以总结分析一下，渠道数字化的替代路径:服务品牌，成为渠道数字化的技术提供者，帮他管理渠道，实际上他有渠道管控的能力，但是效率不是很高。我们能帮他提高效率吗？我用MarTech技术切入品牌。在这个过程中，我使用效果导向来积累数据。如果性价比提高了，我就能赚钱了。在这个过程中，我积累了大量的渠道数据和消费者数据。在合适的时机，做精准配送，你把货给我，我肯定能卖的很好，这可能是一条路径。
一个品牌自己做可能不太划算，除非宝洁这样的大企业可能投资一个中小品牌，年销售额在50亿以下，他没有那个大的意愿和能力。有可能通过技术实现平台化。
另一个，原本是经销商，通过自己的努力实现了高度数字化，通过分销交易切入，打磨产品，积累数据，实现了从产品到平台的转变。
最后，对渠道数字化做一个总结:首先，渠道数字化要找到真正的需求；第二，渠道数字化的终极目标是数据驱动的全域营销，最终是服务品牌营销能力的外化；第三，渠道数字化是一个长期的演进过程。
