本文由36氪企服点评专家团高燕原创。
36氪企服点评专家团
————正文————
专家按：逐渐地大家都明白了，小孩子才谈对错，成年人只谈利弊，在职场里尤其如此。工作久了，就更深懂得了“屁股决定脑袋”的深意，位置不同而带来的冲突是先天的，永远不可能消灭。但从企业的角度，改不了人性可以调整机制去顺应人性而解决问题，同时，从每一位专业人士的角度来看，如果每一个人都在试图理解对方的立场上，谋求共同利益的最大化，掣肘一定会减少。
年底年初之际，B2B市场的小伙伴们应该都经历了一段轰（人）轰（仰）烈（马）烈（翻）定目标、做规划的日子。你所在的企业，不管是在初步搭建还是逐步优化完善数字化营销体系，对于市场和销售的协同性一定都提出了更高的要求。
从自上而下层层分解的目标就能够看出来，理想的状态是：大家对齐目标并逐级分解，销售目标分解到区域、团队、行业、产品线等多个维度，然后市场部对应着相应的销售目标往前追溯，贡献多少赢单、转化多少商机，获取多少leads……然后将数字落实到策略规划和执行计划上——什么时间，做什么，怎么做，产出是什么，并且整个过程都可以借助日趋成熟的技术手段追踪各个环节的数据转化，从而及时呈现目标达成进度。
逻辑完美，开始协同吧，然而现实是？
当你跟销售团队谈目标，例如今年市场部要贡献多少新客户？
他在地图上画了一个圈，说这一片儿我都要投！
当你说在跟进客户过程中存在哪些问题，我们可以共建解决？
当你说市场活动重点培育转化哪些客户？
他跟你说，咱们能不能像谁谁家一样一年搞个200多场活动，再把罗胖请来做个分享……
你说，咱们的预算实际上是这样婶儿的……
他说，理解，有多少钱干多少事儿，但这个词儿还是应该买！
总结起来，市场眼中的销售团队：只知道要客户……那销售团队眼中的市场呢？只知道花钱……和谐一点的销售和市场团队：你干你的，我干我的；差一点的日常互怼，经常默默在心里为对方抛出2个字母。
然鹅~~~日常不合拍的两个团队，是天生就势不两立吗？
一、和而不同还是同而不和？（目标没对齐，语言不一致）本质上，销售和市场的目标当然是一致的，只是在实现目标的路径中各自发挥的角色不同，但二者又必须紧密配合，缺一不可，正所谓“和而不同”。通俗地说，从拿到客户线索，到最终完成赢单，销售和市场是这一条绳上的两只蚂蚱。但现实中，这两个职能大多数情况下却是“同而不和”，表面上大家都说“目标一致”，但其实是各有各的立场，一出现问题总想着相互甩锅，而不是如何更好地协作。
如果不信，可以简单测试一下，问问市场部的小伙伴：今年的销售目标是多少？分解到各个大区甚至各个团队又是多少？如果是多产品线多行业客户，那分解下去又是多少？距离目标完成gap多大？多少靠老客户贡献，多少靠新客户……反过来再问问销售同事，你知道市场部一年贡献了多少客户线索吗？做了多少场活动？培育了多少客户？转化了多少赢单……关于市场与销售职能做的工作互相之间如何关联并发生作用，很多人其实并不清楚，结果还是各做各的，说到底目标可能并没有真正对齐。
另外，目标在逐级拆解和翻译的过程中注定会产生一些偏差，除了在最初目标制定和分解时让彼此清晰地认识到，我们真的是同一个民族、同一个梦想，还要通过充分沟通确保大家对目标理解的偏差最小化。而对齐目标减小偏差的基础之一是统一语言，当市场在说pipeline的时候，其实可能都不知道pipeline长什么样。同样，很多销售应该也分不清SEM和SEO的区别，一个聊前门楼子，一个聊胯骨轴子，很多时候沟通就止于：你都听不懂，我还跟你说什么？
所以，首先要统一语言，市场和销售才能有深入地沟通和理解。这势必需要双向的努力，而背后的动力就是对于共同目标的深度认知以及相信。
二、统一了，然后呢？（对各自业务不了解）对齐目标，明确大家是朝一个目的地进发，万里长征开始了第一步，然后呢？然后市场部开始每年做几十上百场活动、写文章、出报告、拍抖音、做长图文、9宫格，开拓行业协会、CXO联盟……然而，做活动请不来客户，写文章没人转发，销售说：我还是想要个三折页。
Why？
而要了解这些信息，市场职能既要去研究企业的客户，也需要了解我们的内部客户——销售的兄弟姐妹们。好消息是，很多B2B市场人其实已经有这个意识——就是要和销售一起见客户，因为在激发、培育、转化潜在客户的时候只有真正懂客户的业务、才能切中痛点，输出价值，真正打动客户。
一家卖母婴产品的企业，和卖挖掘机的企业，其售后服务的目的、流程完全不一样，没有办法用同一套产品功能介绍或同一套解决方案去打动这两个客户。只有走进客户，才能从市场视角接收到客户痛点的第一手消息，而通过销售转述获得的信息由于传递和接收的双重误差会经常导致误判。
但其实某种程度上，我们也应该把销售当成“客户”，因为在销售场景中，企业与客户的接触面是依托销售来实现的，当市场要设计或推销一个“产品”，比如一场活动，或者一份行业报告，这个产品需要让销售用起来“爽”，能够真正助力到他们与客户的沟通过程才有使用价值。市场不仅仅是在企业（产品/方案/服务）与目标客户之间架起桥梁，输出价值，也要在销售和客户之间建立通道，帮助他们更有效果和效率地传递信息。
三、皇上不急太监急，可能是急错了时间（业务节奏不同）对齐了目标，搞懂了业务痛点，提供了价值，但有没有感觉有时候市场和销售的步调还是不一致？你觉得新客户对销售很重要？没错，尤其是一年之初的眼下，对着自己的pipeline再对比一下百分之大几十的业绩增长目标，最缺的就是新客户。所以销售会嗷嗷叫着说：我在南海边画了一个圈儿你快点给我投啊，XXX行业的巅峰论坛，我们能不能赞助个10场8场的……然而某个时间段，你发现有线索进来，但销售开始挑肥拣瘦，甚至有些客户很久都没有跟进。
皇上不急太监急，错了吗？事儿没错，有可能是时间错了。
B2B企业的业务周期都比较长，几周、几个月、甚至一年之久都很正常。一年之中，销售有比较明确的业务节奏，年初蓄力，年中一波小冲刺，Q3蓄力，年底一波大冲刺。淡季旺季，会有一个明显的波浪曲线，而这条曲线背后的逻辑其实又要回归到这一年中我们的客户在干什么？年初（有的企业可能从前一年末）客户也同样在做规划，拆解目标到各部门，确定预算，明确业务采购需求后，开始了解供应商信息，选型……所以要抢在他们每一步业务动作之前进入他的视线。
以HR业务为例，金三银四招聘、6-7月份校招，9月份开始盘点，如果你颠倒业务的节奏，年初卖盘点，9月份推招聘软件，或者在销售冲刺的时候举办一场百人规模的活动让他去邀请正在做年终总结的客户参加……这就像两人三足的竞技赛，节奏完全没有踩到一起去，结果只能互相拖后腿。
所以，了解目标客户的业务市场和节奏，反过来调整内部市场和销售的配合节奏，才有可能让两个体系相得益彰，一起愉快滴玩耍。
四、听了那么多道理，却依旧过不好这一生（合理预期）很多企业打造数字化营销体系的目标是“以客户为中心”，但不得不说与客户接触时间最长最频繁的大多还是销售。所以实际上还是以“销售为中心”的营销体系。
我们可以频繁地建立沟通，增强对业务的了解，但销售依然会说客户线索不够多，质量不够好……大家虽然终极目标一致，但始终职能有异，立场不同，考核有别，市场不会拿销售提成，销售也不会因为活动邀约到场率低于50%扣绩效。
所以我们在找方法解决问题之余，也要对彼此建立合理的预期。
有时候这两个角色有点像奉父母之命媒妁之言拜堂成亲的两口子，互相不了解也不感兴趣，盲婚哑嫁，瞎过一通，过好了家业兴旺，过不好，狗急跳墙一拍两散。所以销售与市场怎么能不互相拖后腿，可能有些方法，但没有标准答案。我们只能把理想的状态作为目标，持续哪怕一点点的优化和改善。梦想还是要有的，万一没实现呢？那就收起牢骚满腹，换条路再试试吧。
[免责声明]
原文标题：《高燕：B2B数字营销体系优化的途中，销售和市场为啥总是互拖后腿？》
