在这个科技飞速发展的时代,服装市场却依然保持了一个十分传统的形态。从交易链条上看，市场仍然以上游供应商-一批-二批-零售商这一线下体系为主导，流通环节较长，中间层层加价导致零售商采购成本较高。供需双方由于信息不对称，服装又是典型非标品，行业整体流通效率也较低。同时,服装行业的市场容量有百亿级,而头部企业占有率不足0.5%。作为一个体量极大,科技化进程较慢,市场格局仍然松散的赛道,服装行业依然是一片蓝海,冲满着可能性和潜力。
云服云商在去年成立,其模式主要是门店老板通过APP下单选品-云服云商帮助门店选品-买手帮助门店一对一组货。
目前已经拥有1.5亿交易额并覆盖了1万+门店。云服云商认为他们最大的不同点在于，把目光聚焦在了产业链的下游——门店身上,同时在交易链条中引入了一个新的角色—买手。通过小程序撮合交易，提升上游工厂和门店之间的整体交易效率；通过去中间化的方式缩短交易链路，释放中间环节带来的流通及库存成本；同时买手的引入，也为小型b端客户提供了定制化的零售运营服务。
CEO鲁鹏飞表示目前以交易平台方式切入服装行业的时间窗口仍然存在。本文,36氪专访了云服云商的CEO。
36氪：买手模式如何给产业链赋能的？据我所知，行业里一手等B2B平台也是采用了买手模式、
鲁鹏飞：我个人认为，买手模式是我们独创的。虽然都是连接产业上下游,但很多竞品都是在做线下工厂线上化,主要面向的客户是工厂,而我们做的是面向门店的服务，帮助门店进行运营,直播,导购培训,选品等等,对于上游工厂的选择却较为开放。我们也在其中增加了买手的角色。买手不光可以连接工厂和门店,同时买手也可以给店家一些比较定制化的建议,为门店选择更加付费门店调性的产品。买手也可以去工厂实地验货严选,所以我们可以保证质量。我们认为行业最核心的还是要做端到端的赋能，这是需要解决的最大的痛点。我们的所有的服务是希望围绕门店的更多元的运营，门店的私域流量，门店的直播，门店的电商化，门店的叫试衣间和样板间的打造，这个是我们要做的,也是我们和竞品最大的不同点。
买手分为兼职和全职两种,全职买手主要负责根据门店的需求匹配工厂。买手可以在app上接收订单,发送订单的门店一般都会有一些特定的标签,买手会根据这些标签来选择最适合这个门店风格的工厂。兼职买手在此之余还可以起到一个KOL的作用。他们可以通过一些内容输出,比如搭配好上装下装统一风格,或者使用一些话术来让客户对这些产品产生兴趣。我们认为这才是客户选择一件商品的依据。这个模式大大提升了门店的选品效率,从而产生复购。所以我们的复购率是竞品的3-4倍。
买手是靠他选的商品上架到平台之后产生了订单之后分佣的，也就是说买手去挑选供应商,去组货,去帮助供应商上架，这是买手的职责，那么产生了订单买手才会获得收益，所以也可以把我们理解成为众包平台。我们目前做的最好的买手,能服务100多家供应商。总共的奖金大概是1万多块钱奖金,如果是全职的话会超过2万。
36氪:云服云商的竞争优势有很大一部分来自于推荐的能力。根本目的是门店获得更好的种类。这是行业的强痛点吗?
鲁鹏飞：市场的几个关键痛点在于,很多二三线城市的门店老板没有时间去工厂所在地批发货源,只能去当地的批发市场进货，因为中间商会加价收费，导致渠道成本比较高。其次是门店老板们能看到的货品相对有限,可能每一季度就1000款,但是我们的每周可以上新3000款。而且,对于门店老板,他们其实没有能力去做市场的数据分析,比如门店的特征和画像,潜在购买者的特征——对于门店而言是没办法转换成订单行为的，而我们可以通过数据收集和分析,给门店推荐适合他们的货源,让门店更精准的把握市场动态。
36氪:所以说,你们有能力给出更精准的建议。那这个建议是你们的智能化所实现的还是买手的经验呢?
鲁鹏飞：其一是我们可以根据我们收集的数据,来分析行业大概趋势和一个地区性偏好,其二我们可以根据买手的购买经验和工厂的生产经验来判断。我们也会调研和分析门店周围的环境,例如门店周边的人员组成,分析可能的购买人群,并且给门店赋予标签。综合来给出一个答案。
36氪:那我们现在的盈利模式是怎样的呢?
鲁鹏飞：盈利主要来自于手续费。每一笔订单我们都收取10%的手续费。这些费用我们会分发给销售,买手,和工厂返利,直到目前我们已经实现了小额盈利。除此以外,我们认为2B端的客户对于用户体验包容度较低,所以我们也在应用程序的迭代和开发上做了一些投入,让用户的使用体验更好。
36氪:对于合作的这些工厂和买手，咱们最早期是怎么触达的?达到一定阶段以后扩张可能会比较难，你们有什么应对策略？?
鲁鹏飞：工厂早期很多是通过产业带和举办招商会接触到的,早期种子轮投资人也介绍过一些厂商，也有一些买手加入时自带的资源。但是未来如果到达一定规模,再去扩张这个关系网就会变得困难很多。
扩张买手方式就是两类。第一类是直接联系市场上自带供应商资源的买手，我们签约这个买手也就相当于获得了这个工厂的资源。第二类是我们直接去找供应商，把供应商资源派给这个我们的员工。所以我们要有内部培养的机制,要有一套管理体系。
买手在这个过程中也相当于让我们借了一个外部的支点，然后可以去更好的去触达工厂。
36氪:你们对于未来有什么展望和计划吗?对于云服云商的发展愿景?
鲁鹏飞：我们其实希望能够向上牵引,真正赋能这个行业,创造真正的行业价值,而不仅仅停留在平台价值。因为我们现在并没有真正做到降低产业链的成本,也无法实时跟踪门店进货以后的销售情况,所以我们希望之后做渠道预售，我们先把设计把板做出来，渠道那几单形成订单配的不同的工厂还准备生产，按照我们的设计，按照我们的版型和质量科技管理能力。
下一步的目标是完成从监管到履约的过渡,并且在目标区域的市场做中等仓，由我们的中等仓来去分解集团发货，形成统一的包裹。这样既可以保证质量,也可以帮上游企业节省开支。同时发展成为一个服装门店行业的SaaS,从配货到销售都可以在软件上记录并追踪。
