如今在B2B的销售中，量化和沟通价值的能力变得比以往任何时候都更重要：一方面，客户面临着既要保持盈利又要降低成本的压力；另一方面，越来越多的竞争对手开始向数字化转变，或者将他们的产品“服务化”。因此，“以价值为导向的销售”（value-based selling，简称VBS）在B2B市场上也相应变得至关重要。然而，当很多企业真正着手将这一想法转化为行动时，却发现事情并没有那么简单。
VBS的主要挑战往往来自于对一些关键概念的不理解。比如不确定销售人员实际上推销的是什么价值、应该以什么作为定价标的；不确定在这一过程中作为销售方和购买方，分别应承担怎样的风险和责任……企业不难发现在落实VBS战略时，有很多变量需要考虑，这一点在B2B市场上尤为突出。
本文重点分析了以产品为中心、以客户流程为中心、以业绩产出为中心的三种方法的主要特点、要求和挑战，并且指导你如何根据企业自身的实际选择最适合的方法，从而帮助你实践B2B市场的VBS战略。
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内参
以价值为导向的
B2B销售的三种方法
作者：Joona Keränen, Harri Terho, Antti Saurama
编译：洪杉
VBS的关键能力
VBS的基本概念是：企业通过向客户展示其将获得的经济、技术、服务和社会利益的价值，来说服客户为之支付特定的费用。
一般而言，企业要做VBS，需要具备四种核心能力。
第一，必须对客户的商业模式有深刻的理解，而不仅是对客户的需求做出反应而已；
第二，必须就价值机会的大小建立量化的价值主张，以便客户能将之与其他竞品对比；
第三，必须具备清楚传达他们为客户实现价值承诺的能力；
第四，必须监测、核实并记录预估和承诺的价值是否已经实现。
然而，许多企业在具体实践中却发现，想要获得以上四种核心能力困难重重——很多人对VBS的预设是一种万能方案，认为VBS在所有情况下都可以以同样的方式运作。但这肯定是不可能的。成功企业往往采取更细化的方法，要么选择以“产品”为中心，要么选择以“客户流程”或“业绩产出”为中心的VBS策略。至于那些实践VBS不太成功的企业，往往最终会退回以价格为中心的方法，更注重有竞争力的价格和产品特性，而不是对客户的业务价值。
转变为价值导向的销售
以产品为中心的VBS
这是许多公司过渡到VBS最简单的方式。这种方法仍然以产品为基础，但不同在于，它将销售宣传从“产品功能”转向“客户所得”。
关键理念：销售企业必须对客户和产品有深入了解，在相关方面具备专业知识，才能够创新出卓越的产品，从而以可量化的方式为客户降低成本或增加收入。只要企业能够证明自己的产品或服务所能带来的预估收益（相较于次优竞品）物有所值，它就可以进入溢价阶段。
销售方作用：为客户的价值创造过程提供优化资源，而客户仍然负责实际的价值创造。
不过，这种方法只有当客户能够站在整个企业的角度，理解并评估产品的“总拥有成本”（total cost of ownership，以下简称TCO），而没那么在意直接采购价格与短期成本时才能成功。因此，以产品为中心的VBS，需要销售方找到能够理解并优先考虑TCO的采购经理，或者更在意该产品最终收益（如对财务报表总盈亏的影响）的其他客户利益相关者，如生产、运营或财务。
优点：在这方面做得不错的企业，通常能够在创新产品中利用对客户的深入了解，帮助客户在实践中更简单地增加收入或减少流程中的成本。
挑战：很容易被其他竞争对手模仿。
对策：想要长期践行以产品为中心的VBS，销售企业需要在研发和客户洞察方面持续投入，不断提高其产品的价值潜力，才能牵制竞争对手。
以客户流程为中心的VBS
这种方式是将重点从“销售有价值的产品”转变为“促进客户业务流程的实质改进”，从而带来可量化的财务收益。
销售方作用：教会客户如何在价值创造过程中以更有效率的方式应用特定资源。只要销售企业能够证明他们能持续帮助客户优化流程、降低生产成本或者提高生产力，他们就能为提供的服务争取更高的价格。
以客户过程为中心的VBS的价值，是由销售方和客户共同创造的：销售方通过提供咨询来促进客户的价值创造。这一方法不仅需要客户方面的投入，如提供业务参数、实际的应用细节或带来的业绩改善的数据；还要求客户愿意承诺（在销售方指出的领域）进行流程调整，缺少任何一方面的配合，就很难保证最终的成功。所以，这种方法仅适用于那些不仅了解TCO的影响（超越单个产品层面），而且愿意与销售方合作并在其更广泛的业务流程中进行改进优化的客户。
优点：由于这一方法十分依赖实际的应用知识，而非产品创新，它能为销售企业带来一定的持续竞争优势。
挑战：持续性的改进必然会越来越难，一旦客户学会了如何更有效地运行其流程，销售方想要继续与这家客户合作的难度也就会相应越来越大。
对策：想要成功实践以客户流程为中心的VBS，关键是要有深厚的行业积累，并具备熟悉客户的业务或生产流程专业知识的咨询销售队伍。
以业绩产出为中心的VBS
这种方式是将销售重点从“创新产品”或“提供流程改进”转变为“保证业绩产出”。此时，定价逻辑就通常会与实际的结果挂钩——如提高生产力、效率或可用性，或者降低TCO或单位总成本（total cost per unit）。有时，它会在一定程度上涉及复杂的收益共享（或成本共享），方案表现出色或表现不佳，都会有相应的预定奖励和惩罚。很多客户可能会更喜欢这种付出与业务产出挂钩的方法，一方面是降低了风险，另一方面也能与服务提供方共进退，有福同享有难同当。
虽然以业绩产出为中心的VBS法有可能能为企业创造最大的价值，但它也极具挑战性——服务的提供方不仅要对价值创造承担全部责任，还要承担与价值实现有关的风险。
此时，销售方为了实现价值，必须获得足够的控制权——通常是对选定的客户流程负责。而客户需要配合销售方，为其提供流程信息和使用数据，并就哪些责任对价值实现至关重要达成一致。因此，基于业绩产出的VBS，更适合那些愿意将其部分（通常是非核心）业务流程外包并参与长期合作的客户，以及那些有能力调整流程和运营机制以将一些责任转移给服务提供方的客户。
对于服务提供方来说，以业绩为中心的VBS能否成功，取决于他们实现目标以及评估和减少潜在风险的能力。它需要合作双方共同发展和商定协作模式，确定双方在价值创造方面的角色和责任，以及如何共享成果、共担风险。其中一个关键挑战，是要确保服务提供方能够理解和控制所有可能影响价值实现的关键变量；否则，在保证无法控制的结果时，他们就会承担不必要的风险。
一般来说，以业绩产出为中心的VBS极具挑战性，只有少数公司能掌握。但一旦成功执行，它将为合作双方提供强大的行业“护城河”和非常可观的回报。多数情况下，在这方面获得成功的企业会从小合同开始，先获得对方的信任和理解，再逐步扩大合作并提高服务价格。
选择适合自己的VBS方法
第1步：确定你的VBS优势。
考虑你的独特优势和区别于竞争对手的关键所在——是卓越的技术产品、积累的流程方面的专业知识和应用技能，还是管理客户流程以提高业绩的能力？换句话说，你能否通过销售更好的产品、更好地为客户提升流程效率，或以有保障的业绩成果来提供量化的价值？与此同时，还要从更现实的角度去考虑你们是否有机会将优势推进到VBS的其他领域。
第2步：在你的主要目标市场中找到创造价值的机会。
分析客户利润公式中的关键价值驱动要素。它们是否与成本、收入或固定资本有关，在这些领域是否还存在未被充分利用的价值机会？重要的是，这三种VBS方法提供了不同方式来影响客户的潜在利润：提供优质产品通常只能为客户节省成本；流程优化则能进一步为客户增加创收；而接管业务流程并保证为客户实现盈利则可能会影响客户的绑定资本。一旦在你的目标市场中确定了可观的价值创造机会，你就可以着手为实现所需的VBS方法制定正确的实现路径。
第3步：了解特定的VBS方法需要什么样的内部调整。
内部阻力往往才是实施VBS的主要障碍，因此了解实施不同的VBS方法需要做怎样的变革，以及过程中要采取怎样的管理策略就变得至关重要了。
以产品为中心的VBS主要需要销售人员改变自己的心理和文化认知。产品专业知识依然有用，但需要将重点从“产品特性”转移到“可量化的利益所得”上，将其传达给更广泛的目标受众（通常是客户组织中的高层人员）。通常来说，提供销售培训、价值计算器和/或新的激励计划都可以相对较好地促进这方面的转变，阻力也不会太大。
以客户流程为中心的VBS需要更深入的咨询能力调整，以便更好地促进客户的价值创造过程。虽然价值沟通技能很重要，但单纯只会沟通已经无法满足需求，销售人员现在还需要对客户的业务有更深刻的理解，在沟通技能上也要向咨询式沟通转变，才能发现、讨论和改善客户的痛点。更多的销售企业，会直接从客户行业招募关键人物（以获得对客户目标、流程和行业的理解），组建拥有所需能力的销售团队，和/或推出主要的销售培训与服务过渡计划。
以业绩产出为中心的VBS需要在销售队伍之外进行重大的结构和管理调整。例如，销售方要为最终的业绩产出负责，必然要参与到客户流程的管理与优化中，组织的界限开始变得模糊。因此，销售方通常会把员工派到客户现场，或使用远程监控，以便与客户一起，或代表客户更好地操作客户流程。此外，销售方还通常需要与客户建立联合团队，来评估和衡量业绩的提升效果，并设计相应的协调与组织激励架构，确保内部和外部不同职能部门之间的无缝协作。因此，为了促进以绩效为中心的VBS的采用，销售方需要专门设立部门来执行两家企业之间的活动。他们还必须设计明确的合同，来规定合作双方的责任、个人和组织的薪酬方案，以及公平公正的价值（和风险）共享方案。
第4步：识别并优先考虑那些有能力并愿意为价值付费的客户。
并非所有的客户都对VBS感兴趣，即使是那些有兴趣的客户也不一定最终会为价值付费。鉴于VBS的实施成本很高，而且在走向更复杂的VBS方法时，服务成本也会增加，销售企业需要对客户进行仔细细分和优先排序，以确保VBS保持盈利。从这个角度来说，销售企业不仅要考虑目标客户购买价值的能力，还要考虑他们实际为之付费的意愿。
超越产品和服务本身去为价值付费，需要采购人员有更专业的知识储备，特别是在进入更高级的VBS形式时。至少，作为买家，需要能理解TCO（总拥有成本）以及长期组织绩效影响，以及与价值实现相关的潜在风险。因此，VBS销售企业应该将目标锁定在那些想要通过提高生产力，来为整个组织实现长期利益的个人，而不仅仅是那些希望降低采购价格以节省开支的采购人员。此外，VBS销售企业还需要找到购买部门权力足够强大的客户——这个部门才能获得整个组织的理解并推动相应的调整与变革。同样重要的是，VBS销售企业还要了解哪些客户不适合VBS，即使他们看起来很有潜力成为自己的目标客户。
最后，VBS销售企业不仅要关注那些了解什么是价值的目标客户，还要积极主动地去影响他们对价值的理解。
虽然并没有限制说销售企业不可以同时实践多种VBS法，但通常从以产品为中心的VBS开始，再逐渐过渡到更复杂的方法的做法会更好。
一方面从本质上来说，实践每种VBS方法所需的能力和组织变化是累积增长的，从较简单的方法开始不仅更容易，一开始所需要的资源密度也更低；
另一方面，渐进式的做法还能刺激和增强后续的投入（已经逐渐有些成果产出了）。
只有了解不同VBS方法的关键要求，销售企业才能最终将想法转化为行动，在不同情况下应用战略上更合适的VBS方法。
情报
#组织转型，文化先行#
建立转型文化的八个推动因素
良好的公司文化会产生信任、尊重和参与，并让员工成为最好的自己。那么，转型文化是什么样的？如果组织要发展这种文化，他们需要关注哪些关键要素？
1. 价值观第一。它是贯穿组织及其转型的金线。
2. 循证。使用数据和证据为文化变革计划提供信息是其成功的关键。
3. 转变人力资源的视角。这涉及人力资源要转变人才和文化职能，并有可能成为现代组织中最具战略意义的职能之一。
4. 领导与管理。转型文化为领导者提供了一套新的文化规范，领导者需要勇气去信任员工，倾听心声，并赋予他们发挥才华的空间。
5. 新框架。转型文化要求领导者去除对过去那种奖罚思维的依赖，并接受一种新的、令人兴奋的形式：以价值观为基础，以人为本，以对话为核心。
6. 福祉、参与和包容。这对于员工的职业体验至关重要，它需要倾听、富有同理心、鼓励参与、理解和解决问题。
7. 可持续性和社会责任。这两个必要条件将成为21世纪长青公司的关键特征，它们对公司文化的影响不容小觑。
8. 品牌、声誉和风险。组织文化和领导者的行为会对公司声誉产生重大影响，也是影响组织转型成败的因素之一。
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