可口可乐“掌门人”的多元化经营之路

□郑渝川

内维尔·埃斯特尔是世界饮料巨头可口可乐公司的第12任董事长兼首席执行官。他在这个位置上只呆了三年，却结束了可口可乐市场影响力和品牌影响力的下滑。更重要的是，由于Estelle在成为公司“掌门人”之前已经在可口可乐工作了30多年，工作地点遍布全球，从非洲的赞比亚和南非到亚洲的菲律宾，再到拉丁美洲和欧洲，他能够很好地理解公司适应不同市场和文化的战略需求的重要性，并找到其突破点。

《长期价值》是埃斯特尔的回忆录。这本书对软饮料行业之外的很多行业的从业者都有启发价值。与那些成长轨迹长期局限于公司总部，或者长期“跨界”，却从未深入业务一线的创业者和管理者不同，埃斯特尔认为，一个公司的能量来自于品牌本身。但要做成这一切，包括渠道销售人员在内的一线员工才是真正的幕后英雄。因此，领导者最基本、最重要的任务就是调动员工的积极性，避免一线员工的积极性、作用和创造性被搁置和忽视。这本书介绍了Estelle如何带领其销售人员与不同市场的竞争对手打一场“渠道战”。例如，在炎热的天气下，它仍然可以快速地将可口可乐补充到市场上的每个有效终端， 并进行必要的展示，使推广计划在终端得以全面实施。

埃斯特尔出生在英国北爱尔兰，这使他从小就学会了站在英国人和爱尔兰人基于民族认同的角度看问题。10岁时(1953年)，埃斯特尔随父母移居赞比亚，然后去了南非的一所大学。这段经历让埃斯特尔学会了与不同种族、不同文化群体的人相处，学会了倾听。

在赞比亚当地的可口可乐装瓶厂工作是埃斯特尔职业生涯的起点。新独立的民族国家赞比亚大有可为，可口可乐在当地拓展市场。这对埃斯特尔来说是一个非常宝贵的锻炼机会，正是他在此期间的出色表现，使他得以在可口可乐的非洲业务区获得晋升。

之后，埃斯特尔被分配到可口可乐在澳大利亚和菲律宾的分公司工作。70年代末80年代初，可口可乐开始出现严重的经营危机，其竞争对手百事可乐咄咄逼人。在这种情况下，可口可乐试图采取各种措施来缓解危机，其中最重要的手段就是推出口味更甜的“新可口可乐”，但这却弄巧成拙，引起了消费者的强烈不满。不得已，可口可乐公司只好召回“新可口可乐”，重新推出原来配方和口味的产品。

埃斯特尔在菲律宾工作时面临更大的工作压力。因为百事可乐在当地拥有所有的装瓶公司，而可口可乐的装瓶公司之前已经全部倒闭。书中介绍了Estelle如何通过识别菲律宾的国情、社会和文化特点，招募到一个本土化的管理团队，然后重新建立一个本土化的装瓶公司，使其生产质量达到国际标准。菲律宾的马来本土文化，加上殖民时期西班牙和美国的文化影响，使得其民族文化特别丰富。为了给自己带领的销售人员打气，埃斯特尔每个周末都会组织一次推介会，用民族舞蹈和舞台表演来鼓舞士气，还带着穿着运动服的销售人员在会场上做俯卧撑。在书中，埃斯特尔感慨道，“渠道销售人员才是真正的幕后英雄”。他的努力使可口可乐在菲律宾重新获得了领先地位，没有被赶出市场。

之后，埃斯特尔执掌了可口可乐德国分公司。他已经能够相当熟练地在不同的文化情境中履行领导使命。要知道，他之前工作过的菲律宾是一个充满激情的热带国家，而德国是一个以理性著称的温带国家。埃斯特尔有条不紊地完成了可口可乐德国分公司领导班子的调整，并重组了与装瓶厂的关系。

之后，埃斯特尔开始担任横跨多个国家和地区的地区总部领导，促成了可口可乐进入前苏联(俄罗斯)和埃及等新市场的和解，实现了可口可乐与印度监管部门的和解。

从2004年到2007年，埃斯特尔成为可口可乐公司的负责人。这家公司再次陷入困境。甚至公司内部员工对公司品牌逐渐失去信心，外部资本机构也不看好可口可乐。同时，可口可乐全球资源开发造成淡水资源过度消耗等突出问题，引发环保组织抗议。埃斯特尔首先理顺了公司领导层的认识，通过深入讨论推动了发展宣言的发表，重申了可口可乐公司的基本原则，强调公司要重视员工，改善与制造商和客户的关系，积极履行社会责任。

赢回信任的第一步是在可口可乐海外设厂的各个地点，支持当地公共部门保护水源，建设水质处理站，调整装瓶厂的位置，尽可能避免企业用水与居民用水的矛盾。埃斯特尔还有效地疏通了此前被封锁和混乱的渠道销售环节，平息了欧盟反垄断当局的指责，促进了公司整合全球装瓶厂体系，将部分装瓶厂纳入直接运营。这些努力使可口可乐公司修复了它的公众形象，重获生机。