可口可乐外包其供应链中的许多流程，以分担商业风险，并使公司能够专注于营销战略。公司分为职能战略业务部门，用于获取信息和影响低层客户。可口可乐公司因其对供应链管理的动态适应而被认为是一个非常成功的系统。
一个公司的供应链分为不同的层次。本文以可口可乐公司为例，通过其产品的上下游活动，分析了可口可乐公司采购、供应链运作管理和供应链管理战略的发展。
1.供应链管理系统
可口可乐公司遵循一套独特的供应链管理体系:它只生产浓缩糖浆，然后卖给在全球拥有专属区域的装瓶商。与可口可乐公司签订了独家区域合同的其他装瓶公司将浓缩产品与过滤水和甜味剂混合，制成成品罐和瓶。然后装瓶厂向各自的市场分销和销售可口可乐产品。
在可口可乐的供应链中，有一个项目起着非常关键的作用，那就是浓缩液。在可口可乐的饮料中，每升饮料的浓度都有严格的规定。饮料必须含有浓缩物才能有特定的风味，否则就会变成碳酸糖水。可口可乐公司通过控制浓缩液的生产，间接控制了整个供应链。
上游活动也仅限于精矿生产。可口可乐制造这种糖浆的实际配方是严格保密的商业秘密，因此几乎没有关于确切成分的信息，因此几乎没有关于供应成本的信息。原版烹饪书保存在亚特兰大银行的主金库里。
糖(蔗糖或高果糖玉米糖浆，取决于原产国)可能是已知用于制造这种糖浆的最大成分，该公司使用多个系统来跟踪这种成分的全球价格的每日变化。除了糖，用于制作这种糖浆的其他成分有碳酸水、蔗糖、高果糖玉米糖浆、咖啡因、磷酸和焦糖(E150d)以及天然香料。可口可乐有多个供应商合作伙伴购买这些原材料。
采购和制造流程
采购(供应商选择)
可口可乐在糖和包装等主要原料供应商的选择上处于领先地位。可口可乐公司的技术部门根据地理位置、规模、设备水平、管理水平和原料供求情况，选择一批经过批准的供应商。装瓶厂只能从这些被认可的供应商那里购买原材料。可口可乐选择这些供应商的首要依据是原材料的质量。通过控制原材料的质量，从根本上保证了可口可乐产品的质量。在此基础上，再考虑其他因素，通过控制这些因素来降低成本。
2.制造工艺
以可口可乐(中国)为例。可口可乐(中国)有三个合作伙伴:嘉里集团、太古集团和中粮集团，在全国不同地区拥有25家瓶子装饰工厂。合伙人不同，但运作方式相同。同时，合作伙伴也相互合作，为对方加工一些产品。
特许经销系统
可口可乐的下游活动以特许经销系统为中心，在这一系统中，可口可乐开发产品，制定相关的营销和广告计划并生产浓缩糖浆，然后将这些糖浆销售给世界各地拥有独家区域的装瓶厂。可口可乐还拥有一些大型特许经营店的少数股权，但完全独立的装瓶厂生产了全球近一半的产品。
这些装瓶厂大多拥有在预定地理区域内销售的专有权。可口可乐公司在操作流程、客户关系管理、询价管理等方面都建立了基本的商业原则，这些装瓶厂有一定的自由度。
分配制度
饮料属于低值消费品，应在商店、超市、街角小店大量配送。对于装瓶厂来说，配送主要通过三个渠道，一是通过大型仓储超市(大卖场)和连锁超市(24小时营业的店铺)；另一种是通过大型批发商分销，通常通过二级和三级批发商进一步分销给零售店；第三，通过小区域的小批发商直接分销给区域内的零售店。
在这个过程中，可口可乐起主导作用，但也与装瓶厂有明确分工。可口可乐系列产品的分销策略一般分为两部分。一部分是“拉”，即通过广告、促销、公关等营销策略吸引消费者购买可口可乐产品；另一部分是“推”，通过各种渠道、价格、促销、赊销等销售策略向零售商销售可口可乐产品。营销策略一般由可口可乐公司制定，尤其是“拉”的部分完全由可口可乐公司安排，“推”的部分由可口可乐公司提出，然后装瓶制定，根据实际情况种植。经销商的选择，销售渠道的规划，价格策略的制定，赊销的手段都是自己说了算。
因为可口可乐垄断了浓缩液的供应，所以可以在浓缩液价格中包含向装瓶厂收取的加盟费、广告费、营销费，而这些费用与销量成正比，使得资金流顺畅。从消费者到经销商到装瓶厂再到可口可乐公司。另外，浓缩液的销量和饮料的销量成正比。通过统计卖给装瓶厂的浓缩液的数量和种类，也可以掌握每种饮料的销售信息。
2.供应链管理战略的利弊及发展
可口可乐公司通过特许合同供应链管理，将销售权授予具有固定浓缩液供应价格和区域独家经营的装瓶商，利用装瓶商建立销售渠道和营销网络，将可口可乐饮料送到千家万户。
供应链管理战略的优势和劣势
通过这份特许经营合同，可口可乐可以巧妙地利用有限的资金，成为一个优秀的广告客户，将可口可乐推向市场。事实上，即使在今天，可口可乐的广告仍然非常好。
当然缺点也很明显，就是对装瓶商的控制力不足，一旦有强有力的竞争对手，就会面临挑战。
例如，当以百事可乐为代表的竞争对手出现时，可口可乐的策略是向装瓶商施压，并加快对现代生产工艺的投资，以加强可口可乐在市场上的竞争地位。但装瓶商也有自己一厢情愿的想法，认为饮料市场已经饱和，是时候收回资本了，而不是增加投资。因为装瓶厂有长期合同来支持和控制可口可乐的营销网络。因此，装瓶厂拒绝或怀疑任何改变现状的措施。
供应链管理策略的发展。持有模式下的供应链管理策略
面对不利的竞争，为了改变这种被动局面，可口可乐利用新产品高糖玉米浓缩汁的机会，开始与装瓶商谈判。一方面，如果新品种能够成功替代原来的浓缩液，可以为可口可乐节省20%的生产成本，并与装瓶商分享利润机会，前提是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上做出让步，使可口可乐在调整供应链管理方面有更大的回旋余地。
另一方面，可口可乐通过特许回购和收购控股对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可口可乐的供应链管理战略。
这样就加强了对装瓶厂的控制。但是，控制装瓶业务的策略绝对让可口可乐扩大了公司的资产，增加了公司的经营风险。
2.股权形式的供应链管理战略
供应链不同环节的盈利能力不同，在盈利能力低的环节投入大量资金会导致股东回报下降。改善公司的资本结构和资产结构成为可口可乐必须做出的选择。
采用特许回购的收购策略后，公司面临着如何转卖这个“烫手山芋”的问题。经过精心策划和充分准备，可口可乐公司成立了装瓶控股公司，以控制装瓶商的经营活动。通过装瓶控股公司，可口可乐可以实现全供应链监管战略，这只是可口可乐剥离绝对控股权战略计划的第一步。
装瓶控股公司成立后，可口可乐根据资本市场的发展抓住有利时机，让装瓶控股公司上市，交易可口可乐物流配送，并借资本市场的机会转让了51%的股份。控股股份航运保留49%的股份。相对持股。通过这一系列的战略选择，可以改善公司的资本结构，降低资本密集度。
然后可口可乐意识到，只有与当地文化和环境、当地文化相融合，可口可乐才能降低经营风险。没有比穿旧鞋走新路更好的进攻策略了。就这样，可口可乐玩了它的惯用伎俩，与大型外国骨干装瓶厂密切合作。可口可乐控制广告和集中生产，装瓶厂向他们的地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐通过有计划地收购装瓶厂，成功地弥补了以往特许经营合同供应链管理战略的不足。
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涉及
[1]中国知网。
[2]网络。
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