四个角色:
最终决策者
应用程序选择器
技术选择器
蔻驰(教练)
九种力量:
最终决定
辅助决策
直接应用效益
U-BB(间接应用效益)
标准检查
预算支助
工艺批准
C-C0(讲师)
内部宣传
这四个角色和九种力量会分散在公司内部的很多部门。
随着时代的发展，对客户的管理越来越规范，立项论证越来越科学，拍脑袋决策越来越少；采购逐步精简和规范；分权和制衡从客户内部开始；客户开始实行集体决策，“一言不合”的现象越来越少。除掉一个人，很容易赢得一个大项目的传奇，成为历史。
B2B大客户销售，因为它具有以下十个特点，因此，销售过程变得异常复杂，B2B大客户销售也叫复杂销售。
第一，参与者多
不像B2C销售，如果我买一瓶洗洁精，我可以自己决定。买房，家里可以决定；但如果工厂扩建采购一批中央空调，就需要很多人参与。
在复杂的销售中，一般有UB(应用选择器)、TB(技术选择器)、EB(最终决策者)、蔻驰等类型的人。比如采购一批中央空调设备，你至少会和以下人员打交道:新项目的机电工程师、设计院的暖通设计师、采购部人员、财务部人员、投标人、合同经办人、设备部经理、项目经理、采购部经理、公司副总、公司高管。要想拿下一个项目，可能需要和10个人以上的人进行深度沟通，从基层、中层到高层管理人员。
二是参与部门多
一个项目从立项到落地，至少有直接使用部门、采购、财务等部门参与。根据销售指南针的分类，这四个角色分别是EB(最终决策者)、UB(应用选择器)、TB(技术选择器)和蔻驰。这九种力量分别是:E-DB(最终决策)、E-PB(辅助决策)、U-WB(直接应用效益)、U-BB(间接应用效益)、T-CA(标准检查)、T-FB(预算支持)、T-AB(流程审批)和C-C0(指导教练)。这四个角色和九种力量会分散在很多部门，共同推动一个项目。屁股决定大脑，呆在不同的部门，对项目的要求和期望也不一样。
第三，参与的不同阶段影响不同。
一般情况下，项目都是从小到大推进的。如果项目由UB(应用程序选择器)发起，那么UB(应用程序选择器)在前期的参与度会很高，他们会在公司内部汇总需求，申请项目审批。随着项目进入方案阶段，公司开始对各种方案进行评估，财务、运营、采购等部门的参与，TB(技术选择器)的参与度变高。后期选择供应商时，EB(最终决策者)的参与度会提高，而UB(应用选择器)和TB(技术选择器)的参与度可能会降低。
如果碰巧找到关系，一开始就和客户的高层取得联系，通过高层发起项目。EB(最终决策者)前期可能会有一定程度的参与，但他也需要决策依据，需要UB(应用选择器)和TB(技术选择器)充分评估，类似于上面的曲线。
第四，周期长
一个项目从立项到落地需要经历很多阶段。不同的销售理论有不同的分类方法。销售指南针分为四个阶段:意向阶段、方案阶段、业务阶段、交易阶段。
意向阶段由UB(应用选择器)发起项目，通过UB自身分析或供应商协助形成初步想法，提交公司高层讨论。项目成立后，公司进入方案阶段。开始详细评估方案、技术、投资、效益、实施等因素，比较几家厂商的优劣。方案阶段结束后，公司将进入商务阶段，公司将决定采购形式(直接谈判或招标)，确定采购标准，协商价格、付款、实施等细节。商务阶段完成后，进入交易阶段，确定供应商，协商合同细节，通过谈判或招标签订合同。
根据项目的复杂程度、重要程度、金额大小，每个阶段花费的时间是不一样的。一个项目从意向阶段到成交，短则几个月，长则几年。所谓大睡，周期越长，变化的可能性越大。
第五，不同阶段关注点不同。
客户的需求、采购成本、我们的方案和风险(我们卖给客户的任何产品或服务都会导致客户内部的变化，变化就意味着风险)都是客户在整个过程中关注的问题，只是不同阶段关注的重点不同。
比如在方案形成阶段，客户在思考要解决什么问题，要达到什么目标，哪些项目是重要的、紧急的、必须首先实施的。这时候客户最关心的是卖个人。他在乎找他销售，靠谱吗？销售能理解客户的需求吗？销售是否足够专业，是否给客户有价值的建议？
因此，针对客户的关注，在方案形成阶段，最重要的销售行动就是需求调研。与客户相关人员充分沟通，帮助客户发现他们还没有发现的问题，提供好的建议，以专业的沟通赢得信任。在这个阶段，商业活动可以加速建立信任的过程。
在项目评估阶段，需求已经基本明确，客户知道要解决什么问题，怎么做。在这个阶段，客户最关心的是销售提供的产品或服务是否与客户的需求相匹配，是否完全满意。产品的性能、技术参数、价格、售后是否符合客户的期望？
因此，在项目评估阶段，最重要的销售行动是产品演示、方案报告、技术交流等。，让客户充分了解你的产品，你的产品如何帮助他们解决问题，给他们带来利益。通过技术交流，影响他们的筛选标准。当然，如果第一阶段工作不到位，在客户需求形成过程中也不会有影响；然而，你的竞争对手比你做得更好，他已经帮助客户总结了需求并制定了筛选标准，客户将接受该需求并将其与你的计划进行比较。这个时候你会特别被动，感觉客户在鸡蛋里挑骨头。因为客户处于第一阶段，竞争对手已经告诉客户一个概念:有骨头的鸡蛋就是好鸡蛋。
在交易和承诺阶段，客户最关心的是销售所在公司的实力。客户心里在嘀咕:这个公司真的有能力和措施来兑现对我们的销售承诺吗？如果他们不能信守承诺，会给我带来什么风险？他们做过我们类似的项目吗？
在这个阶段还有另一个主要风险。由于这个阶段主要由高层决定，所以高层最关心的不是实施这个项目要花多少钱，而是投入后能赚回多少钱。如果高层认为投资回报率太低，可能不批准项目，不花这笔钱；如果投资回报很好，刚好公司内部有个部门说可以自己做，很有可能变成内部自行开发而不是外部采购，项目就取消了。
在承诺阶段，你要调动一切有助于证明你公司实力的资源，比如，拿出其他客户的书面意见，邀请客户参观你的样板客户，邀请你公司的高层到客户那里去确定，邀请你公司的资深专家或实施经理与客户见面，拟定详细的实施计划。总之，利用前两个阶段的数据，总结这个项目能给客户带来的价值，突出投资回报，用价值支撑价格。
三个阶段，简而言之就是:项目前期，客户在想，你靠谱吗？从中期来看，客户在想，你的产品可靠吗？项目快结束的时候，我在想，你们公司靠谱吗？根据客户的思维流程，调动我们有限的销售资源去应对；在正确的时间做正确的事。
第六，预算没有完全确定
在购买B2C的时候，很容易提前做好预算，对这段时间在家里购买柴米油盐的预估成本。但是B2B项目前期，需求是模糊的，项目预算其实就是一个预估。随着项目的进展和对供应商的考察，给出不同的方案建议。需求一步步变得清晰，公司高层对项目的期望也逐渐细化，预算自然也会相应调整。
在大型项目中，客户分为三个层次，即基层、中层和高层。基层和中层是执行层。对他们来说，项目是一项特殊的任务，他们关心的是如何做好这个项目。最高层是决策层，关注这个项目的投资回报率，是否值得做，花了多少钱。如果你能让高层觉得你的计划“值这么多钱”，他们就有能力改变预算规模。
经常会有销售方面的问题:顾客一直砍价怎么办？
答案是客户认为你的方案不值那么多钱。
如何处理，请看这个三角形。
问题(对客户问题的理解)是指对客户的困难、问题及其影响的理解程度。
提案是指提供给客户的解决方案，客户如何使用销售提供的产品和服务来解决他的问题，以及它带来的价值和利益，包括与竞争对手的差异。
价格是指价格、客户的投资、投资回报率和回收期。
对客户的问题了解得越多，提交给客户的解决方案的价值就越大，客户就越愿意投入更多的资金。前期一定要把这个信息传达到高层耳朵里。
客户的高层讨价还价，是因为你的提议中途被过滤掉了，没有传到高层。
七、多个供应商参与
随着移动互联网的发展，客户和供应商之间的信息不对称得到了改善。客户和供应商之间很容易取得联系。同时，为了降低风险，客户会引入多家供应商，比较各自的优缺点，互相验证。单一竞争，从头到尾只有一家公司，基本已经成为历史。做好心理准备，准备行动。迟早你的竞争对手肯定会进来。
八。有许多需求和方案
客户内部参与项目的人很多，所以有很多想法和需求。另外，因为很多供应商都想推荐自己的产品，所以会帮助客户发掘他们的需求。在项目的前期和中期，同一个供应商也会根据调查和客户要求提供多种解决方案。
九、背对背销售
在B2C销售中，客户会在销售面前思考和决策。各种推销技巧，比如“36技”“72绝”都很厉害。这是一次面对面的销售。
B2B销售中，客户召开内部会议讨论，基本不邀请销售参加；客户遇到一家公司的销售，再遇到另一家公司的销售，不会让销售知道。与B2C相比，客户与销售之间是一种背靠背的关系。
X.有很多变数
正是因为以上九大特点，B2B复杂项目存在诸多变数。变数很多，这就是B2B复杂销售的魅力所在。
每个行业都有几家龙头企业。比如在ERP领域，用友、金蝶、浪潮都是知名企业。我曾经遇到过一波销售人员，他们说自己的理想状态是用友为客户发起项目，金蝶为客户做最详细的方案，最后浪潮签约。估计遇到其他几个业务员我也会愿意这么做。我的对手会种树，我会乘凉。阶段性领导容易成为众矢之的；局部胜利，也可能最终失去订单。
除了以上十个特点，贵公司还有其他特点吗？
你认为以上哪些特征对你的表现影响很大？有什么办法可以改善吗？