原标题:你认识的B2B真的是我们认识的B2B吗？
B2B的核心问题
问题1:多人决策的本质&多账户设置
第一个问题是B2B最重要的问题。
2B和2C最大的区别在于，前者是多人决策，多人使用。即使是最小的单元B，夫妻店，也是两个人做的，他们也有不同的分工。c不一样。使用、决策、买单的都是同一个人。
正是由于企业的多人决策特性，要做B2B产品，首先要考虑是否有“多账户体系”。
交易账户的设置比较简单，往往我们会设置子母账户，也就是说必须有一个操作员使用的“好友账户”；还得有个boss账号。为什么要设立这样的账户，因为两者的需求不同，这也是阿里从实践中总结出来的。
我们知道阿里的基本收费模式之一是年费制，我们会关注年费模式的续费，但是我们发现当时续费率在下降。为什么？原来，业务员在使用阿里巴巴账号的时候，可能因为使用不熟练，不经常使用阿里账号，没有充分发挥阿里账号的价值。但是，业务员不会因为这个问题责怪自己，而是会对老板说:“阿里没有效果，我不需要。”这就相当于业务员炒了阿里巴巴。
为了应对这个问题，我们就开发了母子账号，那我们用母子账号做什么呢？很简单，我们用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间，信息的反馈等等。这样老板就能及时发现业务员是否使用了阿里的账号，业务员使用阿里的账号也变得更积极了。
母子账号一开始可能只是阿里提高续保率的一种方式，但后来老板确实觉得很有用，于是不断提出新的诉求，比如希望这个账号能防止业务员带走客户或公司信息。于是阿里增加了账户功能，让母账户可以收集所有子账户信息，业务员不会离开客户；后来母账户有了产品报价审批的功能。
除了母账户，我们还发现企业需要平行账户。比如采购部门的行动要和财务部门衔接，所以都需要有账号。
设置什么账号没有标准答案，要根据你的服务来定。如今的DingTalk也是多账号系统。交易型B2B是这样，服务类型也是这样。
问题二:B2B推三枪四率。
B2B推广广泛，无论是交易还是服务，都是B2B的多人决策特性决定的。
2C往往通过用户的画像来把握用户的特征，而2B就很难了。用户画像怎么知道企业的关键决策者是老板的小三？所以推是必须的。
推送有两个重要的任务。
首先是找到关键的人。只有通过推送才能找到企业的关键人物，因为企业的关键人物在网上是找不到的，每个企业的部门设置都不一样。
二是找到第二个关键人物。因为很多企业需要很多人一起决定是否使用服务。这种情况下，除了靠人肉来推，别无选择。
推是不可或缺的，而且不仅仅是中国的特色。salesforce也要做推送。
因为推送重要，所以对于B2B企业来说，建立一个推送团队是非常重要的。做B2B，可以用很多皇军，伪军，或者皇军和伪军的组合——简单来说，可以用直销，也可以用代理商和加盟商。但无论是代理加盟还是直销，都需要做地推，建立地推团队，管理地推质量。推是B2B企业成功的关键。
但是不能一味的推，不能一味的靠地。
这里有一个“三枪论”。我们把地面推进手动步枪，一枪拉一次枪栓。它的优点是准确，缺点是速度慢，无法规模化。因此，推动必须进一步向前，从手动到半自动再到全自动。半自动是在有限的人工协助下逐渐过渡到全自动。全自动意味着独立运行和自动更新，我们不再需要人工干预。我建议每个公司都要设定这样一个手动、半自动、全自动的客户比例指数，并观察其变化。
那如何解决从手动到半自动再到全自动的问题呢？最重要的是建立一套把人推倒在地的激励制度。只有这样，手动推送的业务员才能终身分享他给客户带来的利润，推送员才有动力把客户推向半自动和全自动交易。否则，如果一切都是半自动和全自动的，整个客户和第一次促销没有任何关系，那么就没有人愿意做半自动和全自动的促销。
如何评估地推？很简单，不同阶段要把握四个率:覆盖率、转化率、复购率、渗透率。
到一个新的市场，先做覆盖。一开始可以覆盖所有客户，让他们在一周，一个月，甚至一个季度开户。
第二阶段重点是转化率。我有一个账户。你用过吗？你付钱了吗？唯一的用处就是转化。
第三，把握复购率，看是否重用。
第四，把握渗透性。某公司一个月采购100万，在这里消费10万。那90万为什么不在这里？一个产品要20个人用，10个人没用，50%不渗透。
一个产品或服务是否有很强的粘性，难以替代，取决于渗透率。一旦形成高渗透率，这个客户就很难转换。
以上四个费率都做到了，营业收入和交易量都是自然而然的结果。如何提高四率？那么我们必须找到反对这四种比率的理由。如果有覆盖率，为什么不换算呢？如果有转化率，为什么不重新买呢？为什么复购率可用的情况下渗透率不高？所有反对的理由都消灭了，剩下的就是用你的理由。
问题三:B2B交易条件独特，价格难以透明。
B2B交易的独特性决定了交易价格的透明很难实现，B2B价格本身就不应该透明。
首先，购买交易量不同，价格也不会一样。买100双鞋和10000双鞋是不可能的。其次，付款方式不同价格也会不同，现金现货、预付款、账户付款都有区别；交货地点不同，价格不同；发货方式不一样，价格也不会一样。
另外，价格和采购成本是企业的核心机密，不能轻易让同行知道。这些都是2B的独特之处。既然是唯一的，就不能改变，互联网也不能。很多B2B公司会告诉客户，不可能通过去中介化让价格透明化，没有这个逻辑。
即便如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易，B2B回归到简单的信息服务，双方要在网上聊天见面，效率非常低。要解决这个问题，必须考虑两种报价方式:一是把交易条件的唯一性纳入你的报价体系。第二种方法是“白手套系统”，即分层报价。跟沃尔玛和个体户谈的时候，价格不能一样。我们应该从骨子里放弃对2B交易价格透明度的追求。
问题B2B撮合交易的意义与无意义。
线下有交易。搬到线上有意义吗？做交易的关键是擦完第一个之后怎么办。为匹配而匹配不仅没有意义，而且通常会额外花费。婚介也分真配和假配。严格的实配，就是钱和票都要经过平台。但是现在很多商业计划书给我们看的都是假匹配和统计口径。
真实撮合，拿钱拿票，能带来真实的客户(银行账号和发票)，获得真实的交易数量和交易价格。这种牵线搭桥是有道理的。
问题五:B2B的重要交易形式:拍卖、团购、中长期，核心是“聚”。
获取真实撮合交易数据的目的是为了应用到交易中。比如，我们发现某食品厂连续三个月以5000/吨的价格，每月购买100吨糖。卖糖的一个月卖了10000吨，5000卖了5000吨，5100卖了3000吨，5200卖了2000吨。我们可以用这些数据做什么？可以搞团购，让同一地区很多采购规模差不多的食品企业以更低的价格买到糖。也可以举行拍卖，让糖厂把原来的5000吨糖卖5100，甚至更高。也可以搞长期业务，比如让不同交货期的企业聚在一起，和糖厂谈判，争取更优惠的价格。
拍卖，团购，中长期，三件事的核心是聚集，聚集是B2B的最大价值。这三种形式都不是互联网的发明，但它们变得更有价值，是因为互联网可以打破空间和时间的限制，从而拓展了这些形式的应用可能性。
问题六:B2B体验在于:多、快、好、便宜。
对于2B和2C的用户来说，用户体验的本质是一样的，都是围绕着“存多快多好”这四个字。
但是，要同时做到这四个字，对于2C或者2B来说都是不可能的，我们必须在两者之间做出选择。
有些企业不太注意节约和加快对化学试剂的需求，但一定要求种类多、质量好。不然质量不好发生爆炸怎么办？
同行业两类企业的需求往往是不一样的，因为背后商人的需求是不一样的。SaaS的服务对象有两种:大企业和小企业，他们的需求是不同的。不要急着跟中小企业谈，因为他们有的是时间，但往往钱不多，最缺的是商机。SaaS的鼻祖，美国的salesforce销售商机，帮助中小企业提高转换商机的能力。CRM和ERP是中小企业转化商机的工具。
中小企业不在乎“协作”，夫妻店不需要钉钉。省钱不是以中小企业为核心的卖点。小企业的利润不是省出来的，是赚出来的。只有大企业才会为了节省利润而注重省钱。
说到底，中小企业喜欢按效果付费，关注有无我结果是否不同，是否有更多商机。
问题7: B2B平台和自我管理
阿里巴巴一成功，大家就觉得做平台可以做大。做了一个平台，我觉得还是要维护“三公”原则。做了平台，做了个体户，就是既当运动员又当裁判，怕误会。
但比决定做平台还是自营更重要的是把客户的利益放在第一位。你要问问自己，是平台服务还是自助服务能让客户利益最大化？如果你的客户痛点很快，为了客户的利益，你可能不得不自己创业。当然，同一个客户的痛点，也可以用不同的方式解决。比如淘宝通过商家PK获得低价，而2B可以通过自营和统一卖家交易条件实现低价。
2B服务社也是如此。SaaS是我最适合的地方？还是平台加盟商更合适？这完全取决于如何实现客户利益的最大化。
所以不用担心自我管理或者平台，客户利益第一。
问题8: B2B信息流、物流、资金流单个突破，赚钱无三分。
传统的B2B业务往往是暗箱操作，将信息成本、物流成本、资金成本混在一起，然后体现在最终价格上。比如苹果从烟台运到北京，差价就包含了上述成本。
对于互联网时代的B2B交易，必须想办法重新计算这三个流的成本。信息流是通过信息不对称能赚多少钱，资金流是通过资本垫付的方式获得的资本的成本收益，物流也是。这三个流一定要算清楚。计算清楚之后，就要做单突破了。不要求三个点都赚钱，而是先盈利一两个点。
问题B2B供应链金融的核心是基于“链”和“贷”，“判断准确”，“可以忍受”，“适销对路”
做B2B交易，一定要考虑金融。1000年、2000年的传统线下B2B交易，都有自己的金融属性。现实中，除非是100%现金现货，否则其余交易都有资金问题。只有具有信用期的交易才是金融交易。
一定要做金融，怎么做？只有两条路。
一个是“供应链金融”。什么是链条？当两个环扣在一起时，它被称为链。供应链金融至少要涉及两个交易环节和两个交易场景。目前很多人对供应链金融有一个错误的认识，以为你买你卖有账期就是供应链金融，但实际上这只是供应的一个环节，不是链条。
以某糖厂为例。每年甘蔗收获季节糖厂都特别缺钱，但是你不能把钱借给他，因为你直接给他，他不会买甘蔗，而是买房子股票。所以你要做的就是在保证甘蔗所有权的前提下，参照甘蔗在制糖中的成本比例，给他贷款。这样你已经不仅仅是借给他钱了，实际上是帮他收甘蔗，就是参与糖厂及其上游两环。这是供应链金融的一个例子。供应链金融是很难做的。
二是做“货物金融”。我们刚才讲的苹果和桉树的例子，不是供应链金融，但是我已经控制了货物。我是做商品金融的。做商品金融的关键在于三个字，即“判断准确”、“判断可忍”、“判断可卖”。这三个字缺一不可，顺序不能错。什么是“准确判断”？知道苹果和糖多少钱一吨，依赖SaaS，明白抵押品的价值；“看好”就是保证货在你手里。要么守着大棒，要么浮在海面上；“可卖”是指确保最终的货物不会落入我们手中，我们可以很快卖出去。
归根结底，做B2B，就要考虑财务问题。要么做连锁，要么做商品。
问题10: B2B必须分类分级管理——“分类分级，特权特价，贡献与金钱，进退有度”
第十个问题也是最重要的。如果你觉得今天的内容有点多，那么你应该主要记住第一个和这一个。
2C分等级，淘宝买家卖家分等级，皇冠买家，三钻买家，五心卖家……等等。2B，因为B2B最终是一种企业对企业的关系。但是和2C相比，B的分类就大不一样了。因为企业比个人复杂得多。
分级不是内部的事情，但是像淘宝，要做显性分级，让客户知道，做明显的标签。
分类分级是特权专用的。特权可以给一些顾客相对的优先权，比如高尔夫会员和一些百货商店的会员。有了会员，就意味着可以享受普通客户享受不到的服务。特价比较好理解，但是价格更优惠。而传统企业对特权理解不够，太喜欢谈钱。
在会员层面，谈特权不贵。对于大多数企业来说，特权就是商机的分配。阿里巴巴的排名是商机分配和特权。高级会员，对应更多的特权，对应更好的价格。
企业如何获得更高的等级？你得捐钱。以前传统企业比较能接受买多级高，“花钱买特价”。阿里巴巴的创新是，不考虑钱，我给你的是特权，我要你做的是为平台做贡献。企业可以向平台投稿，获得特权。如何让企业为你做贡献？让客户为你做你想做的事。阿里巴巴B2B最早是分类分级，同时做到了特权，但当时并没有考虑产量的问题。淘宝免费三年，采取客户贡献的方式:让客户帮助淘宝吸引更多买家，推出针对淘宝客户的综合评分打分指数，重点是产品发布、小二投诉率、店铺评分。综合评分越高， 推荐越好。淘宝之初，产量比钱更重要。
付出和贡献很重要。就像玩游戏一样。你没钱买道具，每天玩十个小时，但是允许别人花1000块买一把刀一下子增强实力，这很公平。但是平台要鼓励有贡献的人，不能说平台都是土豪。
最后，有进有退的可能。淘宝当年没做，但是把级别定到了红心-钻石-皇冠-金冠模式。但是支付宝从第一天就能进能退，因为它的会员级别就是信用级别。信用评级一定是动态的，芝麻信用可以升也可以降。
阿联酋航空进入中国，直接给我发了黑卡。我把它放在那里，9个月都没用。后来他们给我打电话，说你一次都没飞。如果未来三个月不飞，就降为金卡。这就是能进能退的背景，再强，不出力也不会被捧。
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