聊一聊关于B2B以及产业互联网平台的那些事

　　我入行快7年了。2015年，B2B平台大行其道。但早在2012年，找钢网就出现并形成了行业模式，随后各行各业都在进行找钢网商业模式的B2B试验。B2B平台大量出现，资本市场非常热闹。然而，随着时间的推移，我们可以看到B2B企业的生活并不容易。以钢网为例。2019年下半年，CFO离职，今年6月，郎永春离职。我们都知道，如果他们发展的好，会离职吗？郎永春还在思考财务自由。2019年，找钢网多次递交赴港上市招股书，但事实是最终停止上市。根据招股书披露的数据，2018年上半年，找钢网实现营收87亿元， 而是净亏损12亿元。作为模特，就是这么难。其他B2B企业的生存状况可想而知。2018年，我还负责B2B平台的产品(不难猜到我又关了一家企业。今天就来说说这个——大宗交易的B2B电商平台。工具型B2B产品和服务型B2B产品就不讨论了。任何一个想做B2B平台的企业都有几个心态:1。一个是看中了它的蛋糕，大家都想在蓝海领域大赚一笔。2.一个是管理好自己的经销商体系，服务好自己的经销商。3.一个是在传统模式中延息，想借助互联网的转型，看有没有机会突破4 .行业龙头企业的产业平台梦，服务全行业。因此， 衍生出B2B交易平台的几种形式:1。企业B2B商城。我们公司会建一个商场，放我们自己的产品，让客户在上面购买。把做C端业务的做法复制到B端业务。2.企业B2B交易平台。自己打造这样一个交易平台，让你的经销商在上面下单，提高经销商的订货效率和供应链的效率。3.B2B行业整合服务平台。我不仅管理自己的供应链，还服务于行业。在商品展示、信息展示、现货交易(撮合和自营交易)，以及产业增值服务(供应链服务、金融服务、物流服务、仓储服务等。)，我当时的公司只是想做第三种，工业互联网。因为是2018年，B2B被低调复制， 而消费互联网和产业互联网的争论开始出现。先说说这个行业和我们公司的背景。有色金属行业是大宗交易，传统模式发展了至少20年。当时我们公司是以ZF为背景成立的，大约有十几家当地的龙头企业聚集在一起，组成一个新公司做工业互联网平台(B2B行业整合服务平台)。也就是说我们公司有10多个股东，这也为后面的事情埋下了伏笔。先说我们要做什么，也就是它的商业模式。

　　在线上搭建交易平台，结合互联网和通信技术，重构供应链中重要参与者之间的交易结构。主要业务有:婚介、自营+合资、集中采购。同时提供仓储物流、供应链金融、加工、保险、技术、认证、环保、能源、检验等服务。线下联合行业龙头相关企业做会展贸易营销。供应链的创新实践:集中采购。内容包括:材料供应(主辅材料、生产设备、包装等。)、人才供给(人才引进、咨询管理、猎头、培训等。)、服务供给(物流、保险、科技、环保、能源等。)、资金供给(银行、产业基金、投资机构等。) (这里只是简单说一下，具体说一下它的商业模式商业计划书，没有，加盟后首先要做的就是了解行业，我就是这么做的:1。在网上搜索行业信息，了解行业的相关信息。2.和线下同事一起去上下游企业工厂参观调研。3.找到行业内的竞品，逐一使用，探索背后的商业模式。看看有没有值得参考的地方。通过线上线下的了解，基本对这个行业有了一定的了解。(这是基础，因为刚进入这个行业，只能多去拜访这些企业，实地观察他们的业务发展。就这样，花了三个月的时间实地调研学习。现在企业顶层设计的商业模式已经建立， 剩下的就是按照计划去实施了。我们要做的就是打破这个行业20多年的交易规则(想成为这个行业的领导者)，这是对传统和这个行业所涉及的利益相关者的赤裸裸的挑战，关系非常复杂。比如:1。传统的交易都是业务员互相对接完成的。别人花了那么多钱和精力去获得合作。你想抓住它吗？2.交易员靠期货市场赚的利润给生产企业让利，有时亏钱也是自己坚持。你想抓住它吗？3，企业之间是竞争关系，龙头企业本身不能等所有小企业倒闭或者被收购，自己才是唯一。为什么要用左手打右手？.....所以在做生意的过程中， 我们受到了不同程度、不同角色的阻挠。自我集中采购的业务难度非常高，再加上这些障碍。生意很不好。由于行业性质的特殊性，集中采购的难点在于原材料价格与期货相关，每天一个价格，就像股票一样，每天都在变化。这就使得集中的数量不太可能和上游谈判获得优惠:第一，上游本身不担心卖。其次，我们的量在他们面前并不大，他们只会把我们当成这个行业的操盘手。第三，加上价格的不确定性，充满了变数。集中采购是拿不到好价钱的。为了做这种集中采购业务，你得再做期货，先把自己投入到业务中去，让自己成为交易员， 结识圈内人，找出交易者的痛点。因为前期要花时间在集中采购业务上，所以要帮他们打通，才能上线。线上B2B平台只做了一个1.0版本。版本主要功能有商品展示、撮合交易、现货商城、B端入口、相关角色权限和后台对应功能。

　　业务打不通，线上平台只是摆设。回到我前面说的，我们公司有10多个股东，大家都急功近利。B2B工业互联网是一块硬骨头。不像To C，是立竿见影的，因为是10多年的市场教育，用户习惯教育，以及配套快递行业的发展，让消费互联网发挥作用。要做好B2B: 1。企业本身需要做好长期打硬仗的准备，有足够的资金支撑。要有长远规划。静下心来，静下心来，一个个克服困难。2.要建立一个团队，要聘请对行业和互联网有丰富经验的人才，并不容易。最终还是输给了企业内部的斗争。大家都被分了，不确定，一个方向的力量使不出来。外部问题无法解决， 而内部问题又出现了。最后的结果只能是破产。但是，纵观这么多B2B平台，以及在我们之前做过的平台，最后的结果都是关门，破产，日子不好过。在经历过这个项目的日子里，我深深感受到线下重新配置是B2B平台的关键，抓住B端客户是唯一的出路。只有打通了，你才能说你在做其他服务。而这是对传统的挑战，需要一个既懂行业又懂互联网，有胆识又有毅力的领导者。工业互联网这块蛋糕需要脚踏实地才能做出成绩。B2B话题未完待续。

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