1月12日，在全球B2B生态峰会上，蓝湖资本管理合伙人胡伯玉先生发表了题为“新视角下国内外B2B供应链机会分析”的演讲。胡博给了蓝湖三把剃刀，解释他们的投资策略、变革驱动因素、效率提升点和规模优势。
首先非常感谢主办方邀请我，给我这样一个机会，和大家分享一些对B2B供应链的观察和思考。首先，让我自我介绍一下。蓝湖资本是一家专注于早期互联网投资的VC。我们的第一笔资金是2亿美元。到现在一年半多的时间，我们已经投资了十几家公司。
关于我自己，我也想简单介绍一下我自己。我是蓝湖资本的合伙人。在此之前，我有差不多十年的创业经历。创业的公司叫安硕信息，也是2B公司。他不在供应链中。他和刚才巴教授提到的学分制管理制度有关。我们安硕是在信用管理系统中。现在他已经上市，市值780亿。我创业后，转行做投资。之前在金沙江和摩根士丹利工作过，也投资过一些知名公司，比如优信派、豌豆公司、科技夹。有两家公司与供应链有关，如从事互联网拍卖的心有派。
说到B2B供应链，我们先来看看国内B2B供应链的现状。当我们去观察中国B2B的供应链时，我发现了一个很有意思的现象。我们发现不同行业都有一些批发市场，是国内很多垂直B2B行业的供应链核心。你看，有五金城，汽配城，纺织城。我们自己也去了很多批发市场，比如杭州的四季青服装批发市场，比如绍兴柯桥的一个纺织面料城。我发现像这样的一个五金城、汽配城，有上千家小企业。小的中间能做几百万的生意，大的一年能做几亿的生意。就像一个批发市场，它的年交易额可能从几百亿到几千亿不等， 而这样的大型批发市场有几千亿。中国的这些，你去看看不管是大企业还是小企业，他们去采购，很多都需要依靠这些隐藏在批发市场的批发商。
我们去这些市场的时候，发现他在这些批发市场起到了非常积极的作用。我总结批发市场的时候，是在没有网络的时代，在神奇的批发市场中成长起来的。为什么说它们神奇？这些批发市场效率很高。其实他们已经形成了天然的分工，他们自己准备股票。你去匹配市，会发现一些批发商，比如我是丰田的，我只做丰田，甚至进口丰田的配件，另外一个是国产丰田的汽车配件。然后还有横向的。比如我只做刹车片，我只准备刹车片的库存，或者我只准备国产车刹车片的库存。他们已经形成了一种自然的分工。但是顾客去购物的时候，他会告诉你，因为顾客大概是有需求的。他说我让你买东西，但你总是告诉我我没有， 所以下次不会要求你买了，所以备货是基本需求。
然后你去批发商那里买东西，你会发现我想要的都有。他们是怎么做到的？他们可以在批发市场很快调整商品。虽然我没有什么库存，但是我脑子里有一个活指数。我打两个电话就可能找到你想要的任何东西，因为我知道哪个公司里面有什么货，有什么样的库存，有多少库存。
批发市场的另一个好处是，你的顾客去那个地方，当你想买很多不同的东西时，可以实现一站式购物，这也是他们自然分工的一个好处。那么还有一个好处就是他可以很快形成市场价格，所以我们调查了云南的一个花市，我发现每天凌晨这个花市的花农都会把自己种的花一捆捆的搬到花市，然后根据他们当天的销售情况和当天的旺盛需求，他可以很快调整价格，很快形成当天的市场价格。因为像这样一个品类的价格波动很大，他可以把他的花以一个合理的价格卖出去，对他的收入影响很大。
然后在批发市场也有一些好处。你会发现周围有很多专门的物流公司，比如服装批发城，汽配城。其实都非常非常小。他们可能只是一个人在那个地方，地上有个牌子。我这条线发往嘉兴，这条线发往绍兴。如果要送货，可以放在这里，放在哪里？就堆在我的牌子旁边，一排，每个牌子旁边都有很多大包。这些配套其实给批发商提供了非常便利的服务，成本也很低。
然而，尽管这些批发市场如此神奇和高效，我们仍然觉得像这样的一种业态可能仍然是一种次优的业态。它不是最终形式或最佳形式。为什么？我这里有一个很简单的数据。中国的整个配送成本，物流成本，包括订单成本，订单处理，信息成本，运输成本都包含在内，而且这个成本在整个GDP中的比重远远高于发达国家。
让我们看一看。为什么？中国这些看似高效的批发市场到底出了什么问题？我们调查过很多商家，你会发现这个批发市场一开始的交易关系是不稳定的，很多客户去那里采购，他和供应商、批发商的关系都是一次性的。就是我今天在你这里买了，明天想再买一件东西就不用在你这里买了。但是你今天卖了东西给这个客户，这个客户来找你要价钱买你的一个东西。明天可能又来一个客户，他们之间的供求关系不稳定。就像我刚才说的，就是通过这种天然的分工，每个库存准备一部分，来实现全平台的覆盖。
那么这样一种不稳定的供求关系就会导致他的诚信缺失，他会发现自己缺斤短两，以次充好。我们调查了一个面料市场，你会发现面料的现货市场。第一块布成束排列。比如我要买一公里的某一种布，批发商会问你是买整米的还是九五的。如果九五是一公里，他只给你950米。你说要买九五，他给你950米，但是拿回家后，他其实没有950米，可能只有920米。你要等到衣服做好了，本来可以做一百件的时候只能做90件。这是批发商的扣款，扣的是他的毛利。
我们发现这个批发市场有上千家商户。我刚才说了，找货的时候，他通过脑子里的活指数帮他找货。这种生活指数其实并不是一个特别有效率的东西。他的信息其实是不透明的。虽然他的商品在整个市场上是齐全的，各种品牌，各种品类都可以查到，这些信息在人的头脑中是零散的，但是人的大脑并不是特别可靠，像电脑这种用关键词就能立刻找到的。这是因为他的索引实际上不是电子的，没有真正的信息结构。
还有一个问题是，他在这些批发市场的“人情效应”很低，他的交易成本很高。我们去了仲达批发市场，包括广州十三行服装批发市场。各种批发市场都一样。你去看的时候早上六七点就挤满了人，你的车进不去，早一点进去也出不来。
因为有成千上万的批发商，每天都有大量的买卖双方进出，但是因为你的地理位置受物理限制，大家会同时涌向一个地方，所以交易成本非常非常高。我们发现还有很多行业，比如生鲜，水果，会带来很多损失，这些都是低效的环节。
我们发现这个批发市场有上千家商户。我刚才说了，找货的时候，他通过脑子里的活指数帮他找货。这种生活指数其实并不是一个特别有效率的东西。他的信息其实是不透明的。虽然他的商品在整个市场上是齐全的，各种品牌，各种品类都可以查到，这些信息在人的头脑中是零散的，但是人的大脑并不是特别可靠，像电脑这种用关键词就能立刻找到的。这是因为他的索引实际上不是电子的，没有真正的信息结构。
还有一个问题是，他在这些批发市场的“人情效应”很低，他的交易成本很高。我们去了仲达批发市场，包括广州十三行服装批发市场。各种批发市场都一样。早上六七点去看的时候人已经不一样了，你的车进不去，早一点进去也出不来。
因为有成千上万的批发商，每天都有大量的买卖双方进出，但是因为你的地理位置受物理限制，大家会同时涌向一个地方，所以交易成本非常非常高。我们发现还有很多行业，比如生鲜，水果，会带来很多损失，这些都是低效的环节。
所以我们认为它可能不是一种高效的终极形式。我们正在探索最终的形式是什么样的。这是我们的一个想法。我们认为标准化和连锁化是过去二十年的主要趋势。我们发现2C的业务其实也经历了这样一个过程。我们可以想象一下，我们自己在做的时候，可能会经常去农贸市场，可能会去自由市场买东西，可能会从农村出去，会有集市。但是你会发现，十年二十年后，超市和连锁店已经遍布大街小巷，我们每天需要的东西已经被超市取代，比如家电行业的家电连锁店，服装行业的各种服装品牌连锁店，大型卖场。
我们认为2B可能会出现这种情况，所以我们研究了一些海外案例。这里我举两三个海外市场的例子。第一家公司叫固安捷，是中国最大的MRO供应链公司，也就是维修公司。单纯找个中国人比较，其实叫五金建材。所以他是卖硬件的公司。这家公司的市值是160亿美元，最近可能跌了一点。因为股市崩盘，他的收入差不多有100亿美元。
我们看到一个有趣的数据是它的毛利率。让我们假设这是一家2B公司，它的客户都是企业和政府。你给出了2B模式。你见过这里毛利40%的公司吗？毛利2C的公司很少，经营一家电商的没有40%毛利的，很少。但这家公司毛利43%，税前利润率16%。什么样的公司能做到这么高的毛利？
我们知道有一个原则，如果你学商科。通常情况下，我们会发现高利润的行业容易吸引更多的竞争对手。竞争对手越来越多，这个行业的毛利就会被压制。但是这家公司几十年了，毛利一直保持这么高。原因是什么？我们可以以后再分析。
让我们看看另一家公司，适马·奥尔德里奇，它是一家价值181亿美元的公司。其实他原来的公司没那么高。他去年被一家制药公司收购了。他的年收入是28亿美元，然后他的毛利比之前的公司还高。这家公司卖什么？销售精细化学品，他的主要客户是一些R&D机构，如大学，如R&D制药公司的部门。他的税前利润能达到30%，是个暴利公司。
这两家公司的共同特点是什么？格兰杰和西格玛德里奇，他们的共同特点是他有很多货。固安捷现在有很多货，他的仓库里有100多万个奇数SKU。西格玛德里奇的仓库里有超过20万件货物。此外，他们的库存周转相对较慢。看看固安捷一年4.4次的营业额，差不多两个月一次。西格玛德里奇更慢，他的存货周转率一年才翻两次。他库存的货，每年6月和下个月只能卖一次。这两个行业的痛点是，用户想要这个东西的时候，特别焦虑。这是我们总结的。用户的核心需求是急。
想想吧。对于MRO这样的五金建材，比如我的工厂或者一栋楼，我的一个电表坏了。我想打破一米。如果这个电表坏了，我的电力系统可能有问题。如果空调不工作，物业管理公司会接到很多投诉。我会在第一时间解决这个问题。可能他厂里有生产线，有一个零件坏了。我可能觉得零件本身没什么价值，但是我的整条生产线都因为你那个破东西停了，所以我得赶紧把这一切查清楚。
西格玛德里奇面对同样的顾客。我可能要做无数次实验才能制定出一个好的配方来满足我产品管理的需要。但是如果我没有一个我想用来做实验的化学物质，我可能做不了整个实验，会影响我整个研发过程，所以我特别焦虑。那么着急的用户对价格并不敏感。用户对什么敏感？他对你的库存要求很高。如果我想买这样的东西，你一定要帮我找到，最快而且质量好。所以这样的公司在库存上是有优势的，我的规模也特别大。所以你想要的我都有，我都能满足。而且我可以快速发货，保持速度。所以我可以收很高的价格，赚你的差价。事实上，你从我这里购买的数量只占你总购买量的很小一部分， 但是我可以提供非常可靠和高效的供应链服务，这对你来说很有价值。
第三家公司是Sysco，是美国最大的餐饮供应链公司。这家公司价值200多亿美元，那么它有多少收入呢？他收入480亿美元，毛利率不低，17.5%。税前利润率为5%。他的屏障在哪里？他主要是两头。第一端是他可以在客户端提供配送服务。物流有一定的壁垒。它的客户非常大，摊到每个仓库、每辆车上的成本会相对低一些。那么另一端的优势就是他可以在采购端形成优势。他一年480亿美金换算成销售收入差不多3000万人民币，采购端也有巨大优势。他可以买到更好的商品和更便宜的商品。
这是我们在海外看到的一些做供应链的公司。这些公司也是在没有网络的时代成长起来的，但是在成熟的商业环境下，他其实已经跨越了批发市场的阶段，他已经形成了链条，所以他们的产业形态其实可以给用户提供更好的体验。
我们看到固安捷的电商占比非常高，几乎三分之一的销售额来自电商。事实上，这家公司是全球第15大电子商务公司。而且从2012年开始，他开始快速减少门店，慢慢转型做电商。刚才我们贝恩的合伙人说美国的电商渗透率其实只有7%，但是你看这家公司已经是30%的电商业务了。西格玛德里奇，他30%的销售收入来自电子商务。这个数字是错的，不是3亿美元。这家公司有30亿美元的销售收入，但他有10亿美元的销售收入来自电子商务。
我们有这样的想法。我们认为移动互联网可能会直接把中国拉进后链条时代。我们发现，固安捷和适马·奥尔德里奇这两家公司的电子商务业务比传统业务增长速度快得多，它们的商店也在萎缩。其实他们进入了后连锁时代，变成了电商模式。中国，我们觉得有可能做这个事情的是移动互联网，只有移动互联网真正把这个互联网的基础设施普及到了中小企业。
这里我们有一个数据。从2010年到2015年，互联网的增长倍数，其中两个是网民数量，实际只增长了50%，但是我们看到上网时长实际增长了2.5倍。为什么上网时长增加了2.5倍？变化最大的是手机。我们花在电脑上的时间并没有减少。多余的时间都在手机上，我们花在手机上的时间更多。而我们去那些批发市场、布料市场、汽配城，会发现很多商家都是用手机做生意的。他们用QQ和微信。还有一个现象。移动互联网渗透到老百姓中，大大增加了在线时间之后，我们的业务增长更快了。我简单算了一下。是2005年的公司。他用了10年时间达到每天100万订单，美团用了5年时间达到每天100万订单， 而滴滴打车用了三年时间达到日订单百万。
据我们观察，这些是我们采访得到的一些数字，所以不是特别准确。智能手机和移动互联网的渗透其实是一波又一波的。第一波来自2011年和2010年。像我们这样投资互联网和IT行业的人，首先用的是智能手机。第二波是城市白领，第三波是二三线城市白领。慢慢的，他会渗透到蓝领工人，小企业主，包括批发市场的那些批发商。
2014年我们投资了一家叫美菜的公司，他们渗透进去了。金杯车司机渗透率只有20%。他们服务的顾客主要是小餐馆。他发现30%-40%的小餐馆老板已经使用智能手机。为什么是30-40%？一个重要的原因是，之前有饿了么、美团这样的人帮这些小餐馆老板升级手机。
所以我们认为B2B可能成为下一个风口，这是这个基础设施发生本质变化的时候，前提条件也具备了。然后我们蓝湖资本在密切关注各领域B2B供应链升级的机会。我们还在2014年10月投资了一家叫做的公司，成立于2014年年中。我们10月份A轮投了差不多1000万美元，然后两轮投了差不多10多亿人民币。现在高速增长，规模基本每五六周翻一倍。现在有多大？每天能给上万家餐厅送食材，覆盖20多个城市。
然后我感觉他能有这么快的成长速度。第一点，他满足的需求是非常非常刚性的。是非常非常刚性的需求，所以他的获客流程非常好，客户粘性非常好。他提供了什么样的服务？我们可以想象一下，我们经常去吃早餐，这些商家，这些小餐馆，他们的原材料是怎么采购的？基本上每天早上四五点就需要去他附近的批发市场，或者二级批发市场买东西，还要忍受交通的折磨。我们提供什么样的服务？前一天晚上睡觉前，比如10点，你检查一下你的仓库里还剩下什么，少了什么，第二天业务需要什么。然后你在手机上微信微信官方账号下单， 我们会在第二天早上7: 30到10: 30之间送到您的餐厅门口。如此简单的服务实际上帮助餐馆解决了非常非常大的问题。
第二点是基础设施发生了变化。移动互联网已经覆盖了这群人，不仅仅是这群人。现在我们可以组织上千名金杯车司机，每天为我们的数万家餐厅服务。这些金杯车司机必须有智能手机，而且必须熟练使用。为什么？因为我们每天送的这些餐厅不一定一样，我们的路线都是临时规划的，你必须用智能手机服从我们的调度。我们要时刻知道你要带去哪里，你接下来要去哪里，你要去哪个客户，你要送什么产品给他，你要收多少钱。你必须熟练使用你的智能手机，这是一个先决条件。没有这个条件，我们做不了这个事情。
我们觉得虽然B2B的供应链可能是一个很大的风口，但是我们也发现很多不同的垂直行业都有很多创业者，但是大部分业务可能都没有成立，所以我们总结自己，我们称自己为三个蓝色泻湖剃刀，来判断这个机会是不是真的，你的商业模式是不是可持续的。
第一把剃刀是变革的驱动因素，就是我刚才说的。为什么我们现在认为美国食物是一个机会？为什么之前没有出现？就是因为移动互联网已经渗透到这个地方了。我们发现，当大的变化和大的机会出现时，其背后的基础设施往往会发生变化。判断一个机会，也要看这个机会为什么以前没有出现，为什么现在出现了这个机会，为什么是对的时机，为什么不是三年后，那么背后的变化因素是什么？人口结构有变化吗？是人们的消费行为发生了变化，还是物流、支付这些基础设施发生了变化？我觉得这是判断为什么是现在的第一因素。
我们判断机会的第二把剃刀叫做效率改进。我们发现了很多企业家。他们创业的时候，谈到他们的商业计划的时候，总是说我缩短了这个行业的层次。我一层一层跳过了这个批发商。所以我提高了效率。我觉得这个逻辑没那么简单。我们这样分析的时候，一般都是看。如果你把二级批发商和三级批发商干掉，你直接和一级批发商对接，直接和消费者对接或者直接和终端企业单位对接。所以你中间做的事情就减少了？还是做什么事情比原来的批发商更有效率？你必须满足这两个条件中的一个。
如果没有，你实际上并没有提高效率，你只是把原来的环节换了，你还是要做那么多人不得不做的事情。那么当效率没有提升的时候，你的商业模式可能就不可持续了。当你增加到一定程度，就会遇到瓶颈。
因为事实上，这些小企业，这些批发商，他们实际上是非常勤奋的。他睡不着觉，他交不了税，他不给员工上保险，也不交社保。他的成本很低。他努力工作了。这是他自己的事。他的孩子靠这些东西上学。所以，他很勤奋。如果你做事情不能比他更有效率，如果你不能挽回一些事情，你没有去做他想做的事情，那你就什么都做不了。
第三把剃刀是规模优势。我们发现大机会往往有一个特点:规模越大，成本越低，或者更重要的是，规模越大，体验越好。像我们，其实是一个规模更大，体验更好的公司。一端是海外或国内买家，另一端是大量国内供应商、工厂和贸易商。如果没有这么庞大的生态，你两端服务都很差，没有规模优势。
最后说一下感受。我认为现在的时代对于我们的蓝色泻湖之都来说是一个非常非常好的时代。虽然感觉像是资本寒冬，但是我在这里列了一个数据。我列举了几十年前到现在不同时代的一些最优秀的公司代表。我们计算过他们达到100亿美元用了多长时间。我们看到了沃尔玛，它成立于1945年。他花了40年才达到100亿美元。微软在1976年成熟，用了21年才达到100亿美元。我们看到腾讯和阿里巴巴都是1999年成立的，腾讯用了9年，阿里巴巴用了8年。我的数字不一定特别准确。但是你看，这几年，脸书用了五年，美团用了五年，优步用了四年，滴滴用了一年半。因此，我们发现这个时代发生了非常深刻的变化， 信息互联缩小了企业发展的瓶颈。你以前发现，想做一个业务，至少会遇到几个瓶颈，用户会得到。你需要不停的移动和销售，整个过程就会下来。你的资金会出现瓶颈，拿不到钱。做点小生意就得准备存货，准备存货后没钱，生意做大了还要收回钱准备存货。其实互联网从很根本的角度优化了业务瓶颈，我觉得以后会越来越多。在这个时代，如果像这样做早期投资，包括在座的各位，如果要创业，那是一个非常非常好的时代。
最后也祝大家新年快乐，希望大家都能恭喜发财。