为什么多数B2B路径和模式设想是不成立的

　　B2B模式紧跟互联网发展步伐，可以说是B2B行业发展思路的一次变革。前途是光明的，道路是曲折的。这句话非常适合B2B。

　　但是，曲折的道路会折磨死人。

　　B2B创业者，最初瞄准的是零售店的痛点，渠道的软肋，想象中的互联网的力量，在B2B实践中几乎都失败了。

　　B2B在未来渠道格局中的作用，在B2B的创业初期可能是意想不到的。

　　B2B萌芽之初，经销商的恐慌现在已经变得平静。反观B2B平台，未来哪种模式会成为主流还不确定。

　　我坚定看好B2B，但也看空目前的主流模式。

　　接下来我就来分析一下，为什么我曾经想象的B2B的大部分路径和模式都不成立。

　　B2B的第一个想法:去中介化

　　去中介化就是缩短渠道环节。B2B甚至设想与品牌直接对接。

　　这是继承自C端平台的逻辑。

　　刘说，当的新通路建立时，零售店是不可替代的。那么，可以替代的中间环节是什么呢？只有渠道商。

　　很明显，很多B2B公司对传统渠道了解不够。但所有一线品牌长期以来都是在中心城市自营，订单都在品牌商手里。经销商只承担资金、仓储、配送的职能。

　　县级城市以经销商为主，但目前还不是B2B的主战场。县级GMV在资本市场是拿不到钱的。

　　小品牌愿意对接，B2B爱搭不理。

　　除非品牌愿意放弃渠道控制权，否则一线品牌绝不会把所有渠道交给B2B平台。C端平台的霸道，让品牌店想起了欺客宰客的道理。

　　中国市场的逻辑告诉我们，没有渠道力是绝对不可能有品牌力的。

　　个人观点:对于快消品来说，除了分两批配送到C店和D店，基本没有压缩的空间。

　　B2B的第二个想法:取代分销商

　　说到经销商的问题，大家可以说很多。要你做经销商做的事，一般人不敢做。

　　突然B2B出来说，我可以。

　　分析经销商承载的主要渠道功能:资金功能、订单功能、仓库配送功能、促销功能。

　　订单功能(业务流程)，毫无疑问B2B综合订单有优势，未来一定属于B2B平台。

　　仓配功能(物流)无疑在统一仓配上有优势。无论是平台自己做还是第三方做统一仓配，都有优势。我觉得物流一定有两个整合，就是仓库配货第三方重新整合B2B平台的订单。

　　推广功能，B2B未必有优势。虽然B2B也可以通过电子化或者人员推广，但是小机构在区域推广上更有优势。这里不详细讨论，只提出结论。

　　成熟产品的推广，B2B电子推广有优势。不成熟产品的推广，小机构的推广有优势。

　　很久以前，我思考了一个问题:中国频道为什么这么碎片化？在《中国营销》中，我们提出了中国独有的营销理念:互动营销。

　　互动营销，即买卖双方都是促销员，讨价还价，结果皆大欢喜。互动营销非常依赖人员，情感投入至关重要。这不是平台的优势。

　　未来的渠道格局一定是分销商(或促销员)和B2B平台共同承载渠道功能。

　　共生、融合、共荣才是合理的渠道模式，不应该有垄断的梦想。

　　B2B的第三个思路:平台导流，流量收费

　　C端平台的盈利来源和平台流量再分配是主要来源。流量费来自竞价。

　　现在有一种说法，大部分C端平台商家不赚钱是因为流量费太贵。

　　流量费太贵，源于C端平台的631格局。即老大占60%的流量，第二阵营占30%，其他占BAT的10%。

　　也就是说，C端平台的格局接近寡头垄断和垄断之间的格局。流量是平台最大的资源。

　　C端流量费之所以贵，是平台格局决定的。C端的流量费也提出厂商依赖平台流量，没有厂商的独立流量，必然失去话语权。

　　b端平台未来肯定会有导流功能，但不会达到C端的格局。

　　第一，B端平台未来的格局一定是寡头。很多平台形成【恐怖平衡】格局，老大不会特别突出。

　　二是B端平台复购率高，导流效果不如C端。零售店的商品结构总体稳定，变化不大。下单的时候一般会直接调你的畅销产品。即使有新品，我也不敢贸然下单。所以降低了B2B平台导流的价值。

　　B2B的第四个创意:翻牌店

　　翻牌店有战术价值，没有战略价值。我不是完全否定翻牌店。

　　能翻牌的都是C店和D店。CD店在零售额中的比重比我们想象的要低，而且还在下降，尤其是在中心城市。

　　就算把所有的CD店都翻了，又能怎么样呢？

　　翻牌铺的另一个价值，可能是逼上游。

　　现在的渠道情况是:品牌业务员(一线品牌)和经销商业务员掌握了A类店和B类店的订单，除非有可靠的B2B平台，否则不会轻易放手。在CD店，要么是二批配送，要么是在批发市场进货。

　　对于厂商来说，不可能积累迫使厂商在CD店翻牌的能量。

　　B2B的第五个理念:流量为王

　　2015年我提出B2B是分布式平台，不同于C端的集中式平台。

　　支持C端是全国分销，支持B端是城市分销。

　　城市配送的效率取决于流量密度。10亿流量，集中在全国，还是集中在一个城市，是完全不同的概念。

　　那么，有没有总量为王或者地区为王的概念呢？

　　B2B最初的成功一定是地域为王；最终的成功一定是总量为王。

　　先做好区域密度，高密度订货，降低仓配成本。用效率降低成本，用成本优势吸引商家。

　　有批评，也有建设。

　　B2B的正常逻辑是什么？我认为是以下三句话:

　　是否提高了效率？是否降低了成本？你留下数据了吗？

　　首先，B2B是一个效率系统。这是2016年福州秋糖和新分销举办的B2B大会上的共识。高效，可以降低成本。

　　B2B的效率从何而来？来自集成订单和统一仓库分配。订单密度越高，仓库分配效率越高，成本越低。当然，这里不提管理因素。

　　所以，区域为王之所以如此重要，是因为只有区域为王，才有订单密度和效率。

　　地域为王，只做CD店显然很难，这是B2B的坑。我们要以服务的心态，以效率和成本的优势赢得品牌商和经销商的合作，而不是互相颠覆，强迫对方屈服。

　　其次，B2B当然离开了数据，“数据赋能”是盈利的主要方式。

　　基于数据的金融服务，如互联网金融。

　　基于数据的精准传播和推广，而不是导流。精准的推广和传播可以产生增量，导流则是低价做存量。

　　基于数据的产品开发和服务。

　　所有决策都有数据。

　　最后总结一句话:以合作和服务的心态，获得品牌和经销商的认可，获得主流订单；以订单密度获得效率和成本优势；用大数据赋能厂商，改善运营，让厂商自愿为服务付费。