对于成长中的家电企业来说，物流系统有自建和第三方两种。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是代表。基于国外物流的情况，分析了中国企业的代表海尔和美的的物流情况，希望对企业物流有很好的借鉴作用。
随着现代市场越来越规范，企业加快供应链变革的步伐，市场链流程的再造和创新成为新的利润来源，而物流是企业流程再造中最关键的因素。
我们经常讲如何推广产品，如何细分市场，但大多数企业不知道如何管理物流市场。企业物流的管理策略和操作技巧在这里是空白。
现代物流业给企业留下了巨大的利润增长空间，也给传统运输企业带来了机遇和挑战！
由于行业的限制，企业不可能在物流方面投入大量的资金、人力、物力来建立完整的运营体系和反馈机制，因此无法及时将库存情况通知总部，货物的发货明细也不及时，导致货物停产。基地成品入库后，无法准确了解其情况(数量、型号、损耗、销量)。信息反馈的滞后使得企业无法准确安排生产，同时需要维护成品仓库的库存基数，被动判断产量和品种。结果，成本增加了。即使成品仓库整理了生产基地的库存，库存也会转移到区域中转仓库， 失去对成品和信息来源的控制。
现代物流的最终目标是将制造企业的物流与企业的核心业务完全分离，使制造企业能够将资金、人力、物力集中在其核心制造领域。把原来的运输、仓储等物流业务交给专业化的物流公司，是社会产业分工日益细化的发展规律的体现。为企业选择一个好的物流合作伙伴，不仅可以实现企业内部资源的最佳整合和最大化利用，开辟新的利润增长点，而且在市场开发、信息处理、财务咨询和战略决策等方面增添了一份重任。体重。
要了解我国企业的物流，首先要了解国外物流的基本模式，以便调整自己的物流节奏。
美国物流集中化
集中物流的美国物流模式强调“一体化物流管理系统”。二战期间，美国的后勤集中化在战争后勤中得到了完美的贯彻，最终赢得了战争。
美国沃尔玛的配送中心是物流集中化的典型体现。山姆·沃顿以物流第一为原则，创立了世界第一零售商沃尔玛。
高效的日本配送中心
在日本，物流是一个非独立的领域，受到各种因素的制约。物流(少库存，多批发)和销售(多库存，少批发)是对立的，一定要统筹规划，达到综合成本最小化的效果。对于日本的物流，解读为高效和精细化。为了提高物流的速度和效率，日本物流以新技术为荣。EDI标准在日本被广泛使用。道路信息管理通信系统(VICS)、不停车自动收费系统(ETC)、现代安全车(ASV)、交通管理系统(UTMS)、无线移动识别技术、传感器信息系统、与EDI标准相匹配的通用标签(星星标签)的广泛应用，使日本物流处于世界领先地位。
世界排名第一的17-11便利店利用日本的地理优势和高效的物流，构建了7-11连锁便利店的庞大体系。它已经成为日本人日常生活中不可或缺的一部分。
对于成长中的家电企业，海尔物流包装、物流系统主要有两种:自建和第三方。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是代表。基于国外物流的情况，分析了中国企业的代表海尔和美的的物流情况，希望对企业物流有很好的借鉴作用。
海尔物流运营——自己动手，统一规划
报道援引海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的话说:海尔2000年的业绩得益于市场链流程的再造和创新。中国仓储物流协会秘书长沈评价海尔:“中国物流管理第一次觉醒”，海尔实现了统一采购，JIT()降低了物流采购成本；企业内部的统一配送和JIT配送管理；建立立体仓库，实现“零库存”管理。
海尔集团是最典型的拥有自己物流系统的家电企业。从1999年开始进行业务流程再造，以“市场链”为纽带，以订单信息流为核心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特点。“一流”以订单信息流为中心；“三网”是全球供应链资源网、全球分销资源网和计算机信息网。“三网”同步流转为订单信息增值流转提供支持。
1999年底，海尔成立了物流推进总部，下设三个事业部:采购事业部、分销事业部、储运事业部。建立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。
海尔物流显然在向美国的物流中心化靠拢。在实施初期，取得了良好的效果。在物流总部成立之前，海尔的库存时间是30天。经过一年的努力，2001年减到13天。2002年，海尔的目标是将其库存从15亿减少到3亿。库存资金和采购资金的占用体现了物流成本的降低。
海尔物流总部将分散在各个产品事业部的采购业务进行合并，实行统一采购，以最低的成本实行JIT()采购。大到几百元的设备，小到螺丝、圆珠笔等办公用品，都会统一采购。统一采购后，部分零件价格可下调5%-8%。海尔对大型企业集团的采购非常有利。很多。
海尔是这样安排物流的:目前海尔的七大工业园主要分为三部分:1。以青岛及周边工厂的产业为出口基地，利用廉价劳动力和低成本进行出口和低海运输。2.以合肥为基地的工业园区，包括广东和贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3.以美国为代表，包括其他10家海外工厂，形成本地物流，基地一体化，生产、采购、销售全部本地化，物流成本大幅降低。
海尔试图在盈利的同时把物流业务控制在自己手里。但由于中国国情、物流基础、实际运营等方面与海尔的理念存在偏差，海尔运营两年后在成本和速度上出现问题。、收入等诸多问题。
分析原因如下:
海尔的物流并没有社会化，但仍在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和管理理念，使得货运供应封闭，增加了运营成本。
在物流基础设施方面，海尔投入巨资在青岛建设立体仓库，但海尔无法投入资金在全国范围内对租赁仓库的货架、托盘、叉车、仓库进行改造。面对物流信息系统(ALIS)、卫星定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔更不可能大规模投入，因为海尔的战略目标是成为全球知名的家电制造商，而不是物流公司。
2.海尔采用青岛工厂(或当地生产基地)-区域配送中心-销售商(或海尔形象店)。
其中，工厂-配送中心干线运输便于海尔调度管理，业务委托自有车辆或承包大型车队，不考虑零散车辆，运输价格居高不下。
区域配送中心采用销售商配送制，配送订单由当地工贸公司下达。由于配送中心无法提前知道产品的去向，只能依靠当地配送公司，费用结算由青岛物流部统一负责，使得当地配送公司增加了支付的资金成本，预付配送费用。例如，Xi安大一物流公司在2002年6月还在追2001年的配送费用，不得不考虑未来配送中的资金成本。
3.海尔执意给不属于家电物流特性的IT产品添堵，适得其反。
2001年3月，海尔物流包装，海尔取消地方电脑分公司，改为大区制；计算机事业部资金流和物流分别回收并入集团工贸公司和物流总部，由集团控制；海尔3C负责业务流和销售，将5%的利润分给以上两个部门，获得相应的资金流和物流支持。
事实上，3月份整改后，相当一部分经销商感觉物流不仅没有提速，反而变慢了。本来发往山西的一批货，通过北京分公司，可能一天就到了，而且只要几十块钱；但换成海尔集团物流总部统一平台后，耗时数天，成本增加到几百元。家电固有的渠道扭曲了IT物流的周转频率高、批量小、品种多、速度快、个性化等特点。
另一方面，海尔电脑的原材料在集团内部统一计划采购运输后，表面上共享平台，但由于缺乏规模和机制的不灵活，采购成本高。太高直接影响海尔。计算机定价政策。
美的物流运营——长七六、安得物流
相对于广东顺德美的集团，安得物流对于很多人来说还是比较陌生的。物流行业更有针对性，服务的不同客户让安德“润物细无声”。事实上，和海尔一样，美的集团在1999年之前就把物流放在了战略位置。如果说海尔把物流当成降低成本的机器，美的集团把物流当成赚钱的机器。2000年1月，美的集团控股成立了安得物流公司，并对其物流业务进行了拆分。安得物流公司作为美的集团的独立事业部，已经成为美的其他产品事业部中的第三方物流公司，也作为专业物流公司开展业务。美的集团旗下安得物流公司副总经理吕立新表示，美的其他事业部可以使用安得物流，但也可以选择其他物流公司。
这两年，安德进行了自己的发展方向:制造企业卖综合物流服务商。供应链技术顾问专家，并在实践中成功应用现代物流，借助漂亮的销售网络，不断吸收新鲜血液。海螺建立了战略合作伙伴关系。
全国综合仓储系统是安得物流的支柱。恩德目前拥有顺德、杭州、郑州、芜湖四个仓储中心，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。它管理着遍布全国的100多个仓库，并使用先进的信息系统进行高效的信息交互管理。在顺德、南京、Xi、北京和上海建立了十个物流中心。因为美的给了安得整体的物流费用，这个费用一旦签订就不能更改。，运输资源，配送资源都了解清楚，才能赚取利润。
因为跟随美的，安得在68个城市设立了营业网点。正是因为这些网点，很多需要物流外包的企业选择了安得。
美的和物流流程是:
1.安德可以提供全国各地企业的整体仓储情况。在途情况可以让企业总部随时了解自己的物流情况。安德还可以通过ALIS系统提供详细的24小时在线报告。
安得可以组装和运输不同客户的货物，节省了大量的运输成本。
3.在区域物流中心，安德可以自由调配仓储资源，6月、7月、8月的空调，2月、5月、10月的彩电，5-10月的海螺型材都可以充分调配。恩德可以投资大规模的仓库改造，提高货架、叉车、托盘等工具的利用率，因为这样可以带来实实在在的收益。
4美的的区域配送中心管理不同的部门:空调事业部、家电事业部、橱柜事业部。他们的物流是以市场为基础的，每一次运输或配送的报价都要经过业务部门的审核。因此，安德充分利用社会资源，寻找最低最合理的价格。并向公众开放其交通系统。
安德尔成立之初，反对的人很多，包括美的集团内部的专家、同事、高层。因为他们认为美的擅长做家电，物流是非核心业务。安德也犯过急功近利的错误，以为是“空手狼”，但他最终并没有误入歧途，反而为安德物流在网络建设和信息化方面的进步打下了坚实的基础。
上面提到的美的和海尔的物流情况只是中国企业典型物流的一个缩影。
与美的第三方物流属于自有资产不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自有资产。他们完全把物流外包给第三方物流公司和第三方物流服务商。为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。
大多数业内人士认为，自建物流体系、第三方物流或其他物流方式谁更好，很难说。自建物流系统为企业节约成本，带来市场竞争力；然而，企业自建物流系统存在诸多问题。最突出的是企业需要花费大量的人力、物力和财力。核心功能的性能会有一定程度的削弱；而且单个企业很难建立起一定规模的物流体系。实现规模经济是第三方物流的优势。
根据对我国物流企业的分析，我国物流收入的85%来自基础服务，53%来自运输，32%来自仓储，只有15%来自增值服务、物流信息服务和支持物流的金融服务。对于大部分企业来说，开箱组装箱子，贴上条形码，零配件齐全，售后维修企业都是大部分企业必须要做的。
而第三方物流的实际解决方案通常是针对不同客户量身定制的，大部分解决方案不可复制，不具有普适性和适用性。由于我国从事第三方物流的企业数量太少，第三方物流市场还不成熟，很多家电企业在选择第三方物流公司进行合作时还是比较谨慎的。广东大部分营销高层已经达成共识，广东家电制造业已经完成“北伐”，占领了国内大部分市场。而广东企业并没有适应制造业，而是伴随着制造业走向全国。由于未能找到全国统一的销售渠道，许多企业被迫组建庞大的营销团队，最多时超过一万人。将来，我们将用两条腿走路。一方面， 我们将依靠第三方物流，另一方面，我们将建立自己的配送中心和仓库，以提高配送能力。
早稻田大学教授西泽修提出的“物流冰山理论”，提出了很多解决现代企业物流核算的方法。对于现代企业会计制度来说，“物流成本”的单独列示使得隐藏在冰山下的隐性成本有70%被核算，从而以社会的力量和企业自身的觉醒来唤醒企业物流。应该说，这是中国企业物流向现代物流靠拢的根本解决之道。