谁能决定快消品B2B的生死未来

　　B2B这种快消品能有多少突破？

　　基于快消品行业中间渠道的松散性、成本损失性和单向封闭性，以及厂商是渠道的初始端，还难以完全控制市场。因此，一些原始的渠道商和外国进入者看到了渠道中间可能的发展机会，并利用移动互联网带来的空间开始了B2B电子商务项目。

　　快消品的B2B看起来并不复杂，只是因为厂商基本不参与，所以终端被动的、选择性的参与。所以，到现在为止，B2B渠道的两端并不活跃，也不融合，以至于B2B基本上还是一些中间层面发生的变化。

　　快速消费品的B2B，不同于工业和原材料的B2B。

　　细数那些蒸蒸日上、资本非常愿意靠近的B2B公司，大家都很乐意说自己是以“找”字开头的2B电商。而且主要是工业品和原材料，比如找钢网，找塑料，金银岛，中国农业网等等。为什么他们能受到市场和资本的青睐？我们可以看到，这些新的B2B商家本来是在整个垂直价值链中的，但是由于信息不对称、交易复杂不便、体量大等原因，原来的交易量很大。这样就有了需求，有了流水，有了大量的资金。虽然运营成本高，但也能盈利(比如前两家钢企据说在2016年就实现了盈利)，商业模式得到了确认，盈利模式已经基本运行平稳。

　　而且因为这些行业本来就是巨头的头部企业创建的，或者本来就是做中介撮合的，移动互联网解决了他们的一部分痛点:主要在信息和业务上，从中间节省了时间和成本，提高了效率。所以，整个行业或板块内不太可能出现多家公司竞争的情况。这样在商业模式得到确认的同时，避免了竞争，实现了可持续发展的可能性。

　　而快速消费品B2B则截然不同。第一，都是小企业。一个店的送货量一个月几百元或者几千元。只有积累成千上万，甚至在各地开分店，才能达到一定的体量。第二，它们基本上都是低利润的业务。所以业内说，大品牌带货给小品牌盈利，品牌基本不主动或不积极与B2B电商合作，也就是说没有品牌溢价，毛利极低，都是辛苦钱；第三，高附加值的工作很少，基本都是送货、收钱、下单、铺完货后销售等稍微高附加值的工作。其实能力是需要提高的。四是附加值略高的服务不多，不足或最终难以实现。

　　即使业内有从业者所说的未来大数据服务，这也是一个不可预知的未来。大数据的大力倡导者和实践者阿里的一位副总裁说，坑很多，成功难料。此外，B2B电商app、配送配送、各种服务也难以与竞争对手形成规避能力。最后只能低价抢市场，然后再低价...此外，还有一些意见希望能像JD.COM一样做一个全国性的线上市场，打破原有的地域隔离，从而丰富B端电商的购买和交易。事实上，这不仅和JD.COM一样，而且时间和损失的持久性，全国只有一两家公司可以出来。

　　总之，最后相对于其他行业的B2B，毛利值可能是有一点，但本质是和原来的传统中间商没什么区别。通过从中间扣钱或者让城市农民培育市场，与原有模式相比，优越性不高，替代能力低。

　　至于解决品牌、终端店、消费者的痛点，从现在来看，基本看不到了。当然，很难说产品组装的程度可能会比原来的二比三分布略高。点餐本来是一个电话，现在只是一个app。以前能给终端赊账，现在最多能；但事实证明，企业也可以为终端提供个人订购、销售、兑换货币资金等系统化服务。现在是B2B来承担的时候了。如果不是不可能，那就是很难。

　　另外，原来每个快消品企业只需要做一个渠道，所以渠道基本是开放的，系统的。现在这么看，很多B2B电商进来抢，颠覆了原有的渠道和中间商的角色。如果B2B电商没有真正的颠覆能力，渠道未来的发展还是各种力量在竞争。原来的企业和中间商也不是无能。所以，未来可能很残酷，发展空间远没有结束！

　　有一种快消品B2B叫升级。

　　原来有些渠道链做B2B的人也能活下来。这叫升级。重复一遍，这叫中介服务升级。

　　他们曾经是企业、批发商或者经销商，原本承担着产品从品牌到终端门店的角色。但是原来效率低，服务内容简单直接。现在移动时代来了，终端可以更直接的在移动工具上下单，已经有客户资源和终端资源了。只要信息系统、银行或资本机构改革更好的资金流、更先进的仓库管理和仓储管理、更现代化的物流配送体系加入或完善，就会形成我们现在所说的B2B。

　　一定要记住关键的一点，他们原来的盈利模式，是贯穿始终的。少赚点，或者多赚点。但是他们本可以活下来。除了不懂互联网运营，在移动互联网的前后台运营上花费了太多的人力物力财力。否则，没有理由不活下来。

　　他们只是用一些先进的东西来提升原有的商流、物流、资金流、信息流、管理流。

　　而最核心的，只是提高效率。

　　这些都不叫创业。要创业，就是借风！

　　另一个快消品B2B叫创业。

　　渠道链不做B2B会很难。这叫创业。更可怕的是，这里面隐藏着一个非常冷门的模式:抢劫！

　　还要强调:如果你能进来做这个B2B，为什么不把你的精力和资源放在其他的创新上呢？当然，你可能会说，移动互联网时代，就是抢流量，占流量。这才是抢流量的方式。但我们不得不说，这种抢流量的模式并没有给渠道流通和上下游带来一定的效率和收益，并不可取，最终也不会获得太多的认可。

　　通过上一节的分析，我们可能会更清楚。这个新进入者几乎没有自己的核心竞争力:

　　要改善物流，要么投入大，要么外包，外包不会有利润。

　　要改善资金流，很难扭转，要么融资烧钱，要么用自己的钱。而且快消品很多中间商都有赊账给终端拿货的传统。就算他们要抢原来中间商的饭碗，也只能血拼到底，没有第二条路。

　　信息流，在快消品行业，事实证明，即使在非移动时代，电话也不方便，但大部分都有一线业务人员上门拜访，所以两者结合并不比现在的手机订单更令人满意。而且你已经把他的数据放进了你自己的系统，快消品行业的终端，前二十年就有对策了，两个系统。难道他们不知道他们店的数据不重要吗？现在不知道，以后应该会知道！

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　　当然，随着创业背景、条件、因素的变化，这种创业也有可能在未来突破出一条新的发展道路。但是谁知道呢？毕竟创业的条件越来越差了。

　　快速消费品B2B还有很长的路要走

　　如果服务能力、终端要求的销售能力、厂商要求的营销能力不能提升，或者从品牌那里获得的品牌溢价空间不能实现，中国的快消品行业可能只是品牌和终端多了一点，名义上是B2B，实际上还是传统渠道商的变种。

　　他们要么死去，要么在痛苦中活很久。