除了大宗商品的B2B电子商务，在互联网技术的兴起和消费升级的驱动下，快消品行业的B2B电子商务也在快速发展。通过与快消品B2B创始人的深入交流，发现很多人在对B2B的理解上存在一些认知误区，分享四个快消品B2B创业的认知误区。
误区一:把痛点误认为刚需。
创业者习惯于从行业痛点来解决现阶段行业存在的问题，比如层级过多、中间商运作效率低下、信息不对称等。问题是，在自由市场环境下，每个环节的存在都有其特定的价值。
以层级为例:供应链大部分品类的层级是为了缓解行业淡季的潮汐订单对产能的影响，以及少量分散需求和高履约成本的订单需求；
这就像一个工厂灌装生产中间的曲线流水线。通过一条长长的中间缓冲带，防止灌装和包装之间因生产效率不一致(或突发故障)而导致整条生产线停产。
自由贸易环境下供销渠道中的等级制度本质上是生产成本和市场需求之间的最佳平衡，是制造商、分销商和零售商三方博弈的结果。
当创业者不站在全产业链的角度来看待这个行业的效率升级，就会出现盲人摸象的现象，误以为自己所了解和擅长的就是B2B的全部，但B2B从来没有覆盖过一个行业，而是将产业链中横跨供应链、仓储物流、IT信息技术、金融、连锁零售、电子商务等环节的整合，是帮助提升全产业链整体效率的技术手段之一。
如果创业者只是从原有行业经验的角度来解决单个环节的痛点，认知层面没有从整个产业链的角度来看待B2B的效率，那么创业者看到的所谓行业痛点，可能就是这个行业在现有环境下必须承担的成本。
误区二:创业路径依赖
B2B领域的创业者大多是行业内的牛人，在自己的行业内积累了大量的资源和经验。但是，这些牛企业家都有一个共同的特点。他们在行业内摸爬滚打多年，习惯性地从自己行业的角度去理解B2B，试图从解决痛点和问题的角度去提升供应链的效率，实现创业成功。这是典型的路径依赖。
产业链的成员不仅仅是供求关系，更是一个生态链。成员之间是相互依赖的。当创业者想要对环节中的成员进行革命或者更换的时候，某种意义上是在破坏整个生态链。企业家要想通过B2B的技术支持提高供应链的效率，就必须照顾到供应链多个环节的利益。如果只提高单个环节的效率，必然会挤压供应链上下游的供求关系。所以，要么你可以完全替代原有生态链中单个成员的所有生态功能，要么你强大到可以根据自己的商业模式构建新的商业生态循环系统，要么你可能被生态本身的修复功能击垮。
比如，品牌一直对B2B平台特价、商品走私的问题很反感。很多平台甚至直接发文封禁部分平台。原因是B2B无法完全取代单一或局部市场的经销商，而是因为特价和商品走私，扰乱了市场秩序，经销商无法生存。对于品牌来说，和谁合作没那么重要。重要的是厂家需要经销商的功能。如果平台承受不了，
路径有利，切入单一场景没问题，但要从全产业链的角度改变单一行业，而不是在单一行业改变整个产业链。
视觉的模式是不够的，路径依赖是陷阱。
误区3:资源陷阱
消费品行业是几万亿的存量市场，转型异常艰难。这就需要创业者通过试错反复验证自己的商业模式，以小步快跑的形式低成本迭代自己的模式。但是这两年，随着B2B资本的流行，很多创业者在创业初期就拿到了很多钱。为了满足资本指数增长的需求，他们在没有彻底验证其商业模式可行性的情况下，过早地扩大了市场。这导致人力资源、管理制度、市场运作等方面跟不上企业发展的速度，出现问题在所难免。另外，当快速发展到一定阶段，创业者发现自己的商业模式不符合市场需求时，迭代的成本也让企业不堪重负。
此外，很多地区的经销商转型B2B也会有类似的问题。他们想通过自己丰富的本地资源来开展B2B业务，在没有深入论证商业模式可行性的情况下，他们就会贸然创业。后果不言而喻，会出现大量烂尾工程。
风险投资是个好东西，但最好是商业模式经过了足够的市场检验，然后再拿钱扩张也不迟。
误区4:规模VS利润
在先做规模还是先盈利的问题上，很多创业者考虑的是外部市场竞争环境的变化和资本的加持，优先考虑先做大再做强，先做规模再盈利。
问题是，平台要想实现盈利，和规模没有直接关系。快消品B2B要想盈利，首先要实现单车分销的盈利，而保证单车盈利的前提是订单密度足够大，单车分销量足够高，这也是快消品渠道分销的本质。
与B2C不同，B2B的运营成本与交易规模成正比。如果快速的市场扩张，规模很大，但订单和流量的密度不够，运营和订单的绩效成本就会居高不下。如果一味的聚焦竞争对手，想通过规模来建立壁垒，就会出现巨婴现象:规模上的巨人，利润上的矮子。
