在“第一件事就是混”和“一天用两天半”的柴蔚文化的强烈影响下，重组后的柴蔚雷沃上半年表现十分抢眼。据说销量和销售额同比增长60%，柴蔚雷沃一扫颓势，重新焕发生机，取得骄人的成绩，向我们展示了强大的企业文化的力量。
“先混”这个口号很伟大，市场经济本身也不是优胜劣汰。不进则退。不争第一，绝不懈怠。那么问题来了，如何才能成为陷入红海的农机行业第一？
一、绝对销量产生绝对第一。
真正的第一一定是销量第一。在市场竞争中，销量第一往往比销量第一和利润第一更重要。只有拥有第一的市场份额，才能实现规模效应，最大的市场份额，享受马太效应的红利。
因此，农机企业在市场竞争中的初始目标和最终目标应该是统一的，即做到市场第一。
要成为第一，首先要保持持续增长，而且必须高于行业平均增速和竞争对手增速。销量的内在属性是增长，只有增长才能永恒。在这方面，国内企业应该向江苏沃德学习。
沃德连续八年蝉联全喂入水稻联合收割机行业第一。沃德每进入一个新领域，推出一款新产品，都会比竞争对手更快地实现销售的突破。目前，沃德在水稻插秧机、打捆机、植保机、拖拉机、甘蔗联合收割机、小麦联合收割机等品类已进入前三，或具备进入行业前三的实力。沃德成功的秘诀是绝对销售额。
笔者观察到，沃德每进入一个新的领域，总是快速推出产品，不怕出问题，在市场验证中不断迭代，终于有了经过市场严格检验的有竞争力的产品，比如水稻插秧机、打捆机。
沃德大约在2015年进入水稻插秧机市场。当时插秧机行业很稳定。久保田、马洋、京冠三个日系品牌占据了绝对的垄断地位，但机会总是存在的，只要抓住了竞争对手的软肋，做得比竞争对手更好。
2020年，沃德水稻插秧机实现高速插秧机4000台，手持插秧机6000台。根据从供应链获得的信息，2021年沃德水稻插秧机的库存将达到7000台。不到三年，沃德将在插秧机行业超越日本品牌，成为行业第一。届时，喂饱所有水稻联合收割机的故事将会重演。
第二，创立一个新的品类，成为第一。
被困在竞争红海中，企业生存艰难，生存是最大的策略，没有心思争第一。
弯道超车不容易，自己创造赛道更容易成为第一。具体来说，就是在自己的行业创造一个全新的品类，抓住市场先机，把自己推上第一的宝座。
率先通过创新品类在农业机械行业有一个非常生动和典型的案例:
湖南龙舟公司在全喂入水稻联合收割机的竞争中失利后，将水稻联合收割机的底盘和水田旋耕机结合起来，发明了一种叫自走式旋耕机的农业机械，从而创造了一个全新的品类。龙船是这种旋耕机的开创者，是业内公认的首创。后来这个产品成为独立的产品类别，被国家农机购置补贴系统接受，定位为自走式履带式旋耕机，2020。
第三，通过价格战成为行业第一
定价决定世界！价格战可以是最低级的竞争手段，也可以是最高级的竞争手段。价格战是一种能力。弱势企业可以发动价格战，但享受不到价格成果。真正从价格战中获益的，是那些有实力发动价格战，有能力将价格战进行到底的企业，最终将众多竞争对手扫地出门，成为行业老大。
国内擅长价格战的企业很多，其中格兰仕、双汇是最好的。这两家企业通过长期持续的价格战，几乎将所有竞争对手扫地出门。这两家企业在价格战中的底气是优秀的成本控制能力，而成本控制能力来源于规模。这两家企业的产品质量超过竞争对手，但价格低于假冒伪劣产品。用户没有理由不选择格兰仕微波炉和双汇火腿肠。到现在为止，格兰仕和双汇的价格仍然是行业最低，绝大多数竞争对手都被拒之门外。
农机行业也有打价格战的高手，比如高速插秧机行业的星月神。该品牌专注于高速水稻插秧机。该公司的策略是以手持插秧机的价格出售高速插秧机，并用低价的高速插秧机取而代之。据笔者今年在东北市场了解到的情况，该公司的汽油版六行高速插秧机，补贴后只需交2.7万元，厂家还送侧深施装置。这个价格和手扶插秧机关系不大。
公司的战略是正确的。近年来，国内手扶式插秧机的比例不断下降。该公司的高速插秧机已成为国内第一品牌，目前正在冲击久保田和马洋的市场。公司的目标是成为国内高速插秧机行业第一。
第四，细分领域成为单项冠军
在《隐形冠军——未来全球化的先驱》一书中，作者舒尔曼·西蒙说，“只有专注才能让你成为一流。谁试图同时在百米赛和马拉松赛中获得金牌，谁就会在两场比赛中失败，而专注力是获得最佳成绩不可或缺的条件。
成为一个细分领域的单项冠军，就是在一个大行业中成为一个细分子行业的第一，但最好是一个没有被对手充分竞争或发现的行业。一些细分的子行业，经过精心培育，会成为大行业。
第五，单一车型最大销量第一。
在拖拉机和联合收割机行业，很难成为综合实力很强的行业龙头，比如易拓东方红、雷沃重工、沃德农机。不是一朝一夕的成就，而是长期的努力和巨大的产业机会。这些企业都是综合实力突出的全能选手，一般很难全面复制和超越。但在某个细分领域或某个环节，小企业也可以超越大企业，成为行业第一。
比如2020年，华夏成为1804台拖拉机的销量冠军。1804拖拉机是中国需求较大的主流动力部分。2020年，全行业共销售1.77万台，实现销售额36.9亿元。十大畅销1804品牌销量9500台，占总销量的54%。其中，山东潍坊华夏公司1804年销售1600台，占比近10%，成为该动力细分市场的单项冠军。另外，华夏公司在2004年和2008年。
虽然华夏在整体实力上与易拓东方红、柴蔚雷沃有一定差距，但在180马力和产量的拖拉机领域，华夏性价比突出，竞争优势强，尤其是1804马力，更是单个车型第一、第一。只要企业深入挖掘，有意识地宣传这单一环节的优势，对企业的销售也会有很大的拉力。
第六，通过专业的专注成为第一。
著名战略营销专家迈克尔·波特认为，企业的战略只有三种:成本领先战略、差异化战略和专业化战略。一般来说，大公司适合采用成本领先战略，小公司适合采用差异化和专业化战略。
西蒙在《隐形冠军》中说，对于隐形冠军来说，专业和专注是最重要的。隐形冠军平均拥有22年的市场领导经验，他们对市场的坚持显示了他们的高度专注和稳定性。很多隐形冠军正在经历一个重新聚焦的过程，也就是多元化的逆向过程。
专业化要求企业成为细分行业甚至某个环节的独特专家，并不断创新进步，成为真正的被模仿、从未被超越的专家。
七、通过深化区域市场成为第一名。
我们可以把国内农机企业分为三类:第一类是国家强龙，如易拓东方红、柴蔚雷沃、久保田等；第二类是区域性的地方蛇，如废铁、川龙；第三类是“有销无市”的蚯蚓(又称蚯蚓)。
第一，要有时空概念，全国市场第一，区域市场第一。在特定的小市场，也是第一。我们可以称这个第一个为局部蛇形第一个。俗话说“一条强龙压倒不了一条地头蛇”，区域性的强势企业生存能力强。这类企业最大的优势就是有稳定的基础市场。从国内农业机械近十年的发展历程来看，
郑州龙丰是一家有着20年犁制造历史的企业，却一直在千家农机企业中默默无闻。从2010年左右开始，郑州龙凤决定放弃其他小市场，深耕新疆市场，从模仿学习开始，再从跟随到创新。在花了几百元的技术研发后，龙凤的产品终于在被称为全球犁“坟场”的新疆市场脱颖而出。从2015年开始，从r，从B系列到L系列，投入新疆市场。近年来在新疆市场一直是国内外同类产品的销售冠军。一些主要产品和市场风格反过来被跨国品牌如Raikkon、Nadi和Besson所学习。
郑州龙凤的努力，打破了莱肯、贝松、格伦等跨国公司在中国市场“一直模仿，从未超越”的神话，同时结束了“中国造不出好犁”的百年尴尬，为民族农机工业赶超提供了范本，提振了民族信心。
郑州龙凤显然选择了最艰难的一条路，在号称全球犁“墓地”的新疆市场领先，为后来的全国市场拓展和转卖国外市场打下了坚实的基础。
八、高密度高频率的推广实现销量第一
以上大部分是关于企业的战略选择，属于“道”的范畴，但企业在市场上的最终胜利，应该是在方向大致正确的前提下的“技术”上的努力，这就要谈营销手段了。营销最有用的工具是“4P”，即产品、价格、渠道和促销。促销就是促销。对于农机企业来说，最简单实用的推广工具就是推广示范活动。
农机行业有一个著名的经销商，郑州绿野源。公司从河南扶沟县到全国，从几百万销售额到45亿，用了不到十年的时间。公司成功的关键是通过会议营销，把一个大的单品包变成一个全国性的农药品牌。绿野源业务员的主要工作是召开现场会、座谈会、推广演示。公司业务人员要达到人均200场，底线是100场。公司一年举办10万多场会议，可见会议营销的高度重视和密度。通过这种简单易行的营销方式，成为国内农药行业最有实力的经销商。
深圳DJI科技在农机行业的推广示范会也算是一个行业典范。
深圳DJI是一家高科技公司，但在国内推广植保无人机时，并没有采用高科技企业的营销手段。反而采用最“本土”的推广示范会。2020年，DJI公司发动经销商在县级市场组织750多场促销演示会，DJI要求DJI产品覆盖区域内的每个县至少开展一场促销演示会。2021年DJI推广示范的目标是1500个。通过促销演示，DJI每年春节前都会锁定竞争对手未来一年40%以上的订单。年后主要工作是组织生产和供应。通过高强度、高密度、全覆盖的推广示范，DJI的产品走进了稻田、果园、大棚、棉田， 抓住了用户的心，帮助DJI击败了无数的竞争对手，成为国内。
九、通过资本整合成为第一
资本是更高层次的竞争。当一个企业在完成原始积累后需要做大做强时，往往很难靠自身的滚动发展实现企业愿景，资本与实力的互动可以加速企业发展。
从全球500强的发展历程来看，不同的企业在不同时期都受益于资本的帮助，真正的大企业是在买大而不是做大。
农机行业也是如此。真正的大企业，一定是产业和资本双重驱动的。约翰迪尔、凯斯纽荷兰、艾可、克拉斯、久保田、马洋和易拓东方红都是上市公司。DJI的快速发展也离不开数十家投资机构的资金支持。
摩根大通收购卡内基钢铁公司，吞并785家中小型钢铁企业，结束了美国钢铁行业的长期混战，使一家资产达15亿美元的美国著名钢铁公司成为世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制了美国70%的钢铁产量。通过推动200多家汽车公司合并为通用汽车公司，杜兰特结束了美国市场上百家汽车公司混战的历史，达成了与福特共享汽车产业的订单。
工业史上的名言:哥伦布发现了新大陆，但重组新大陆的却是JP摩根！国内农机行业期待中国的摩根大通、洛克菲勒、杜兰特。
目前国内农机行业处于黑暗状态，每个细分品类都有几十个甚至上千个有竞争力的品牌，近万家农机企业加起来的产值还不到约翰迪尔的三分之二。无序的竞争环境必然导致行业的无序和长期内耗，最终延缓中国农机工业的发展，使赶超民族农机工业的梦想落空。
适度集中有序竞争可
结论:市场分配的本质是竞争，是力争上游。竞争环境下，没有合适的鸡头，很难做凤尾。国内农机行业将快速完成长尾整合，进入“强者恒强”的有序竞争阶段。行业整合过程中，企业死亡率可能高达90%-99.9%。企业要想改变命运，就必须在行业最终格局到来之前，率先为自己抢得一席之地。并拿到进入下一轮产业周期的“通行证”。建议国内农机企业学习潍柴动力“先混”和“一天用两天半”的文化理念，用时间换空间成为第一是最大的护身符。从古至今， 自己不犯错误，很难被淘汰。