竞争法是企业生存最有用的东西。企业必须对环境变化有足够的敏感度，并洞察竞争环境和竞争对手的动向。企业的成功往往取决于竞争对手做什么或不做什么。环境变了，竞争对手的打法也变了，所以企业的竞争策略也要跟着变，这就叫上什么山唱什么歌。
2015年应该是国内农机行业的分水岭。2015年之前是增量市场，2015年之后是存量市场。2023年国四排放标准的实施，补贴政策的巨大变化，使得股市的特征更加鲜明。同时，政策、技术、资本三大力量站出来洗牌，再加上跨界大佬的涌入。曾经有用的武器现在变成了屠龙，曾经被看不起的竞争对手变成了行业新贵。随着竞争环境的变化，农机企业的竞争战略也需要相应切换。
一、竞争阶段:从机会竞争到生存竞争
企业管理必须有循环的概念。全球宏观经济包括康德拉蒂耶夫周期(长周期论，约50~60年)、朱格兰周期(中周期论，约10年)、基钦周期(短周期，约3~4年)。行业周期有四个阶段:婴儿期、成长期、成熟期和衰退期；企业周期有四个阶段:潜伏期、成长期、稳定期和衰退期。
具体到企业层面，企业要在不同的发展阶段和行业的不同发展周期匹配不同的竞争策略。
在中国市场，跨国公司的营销思维中隐藏着一条线:宁愿失去机会，也不愿抓住错误的机会。而国内农机企业的营销思维恰恰相反:抓住错误的机会，不如失去机会。由于缺乏足够的资源，国内农机企业尤其关注抓住机遇。对于很多中小企业来说，发现和抓住机会是最重要的策略，因为这些企业的资源非常有限，只有机会才能把有限的资源放大。有了机会，他们甚至可以“空手而归”。国内有那么多从零开始的农机企业，大多得益于机遇。
因此，在整个婴儿期和成长期，国内农机企业主要采取机会主义竞争策略。但2015年后，随着存量阶段的到来，农机行业的蛋糕将不再做大，企业间的竞争是存量资源的再分配。行业竞争的主线已经从抢占先机转向争夺市场份额，从争夺市场份额转向争夺生存权。
目前，国内农机行业已经呈现出多寡头垄断的竞争局面。从大趋势来看，国内农机行业的市场份额将进一步向柴蔚雷沃、易拓集团、沃德农机等头部企业集中，头部企业的实力将越来越强。大量中小企业要么退出市场竞争，要么进入细分市场。大企业会举起镰刀无情收割市场份额，小企业会想尽办法生存。
生存是最大的策略，所以小微企业的整体竞争策略已经从毫不犹豫地把握市场机会转变为确保生存。毕竟只有活下来的人才有资格谈竞争。
二、竞争格局:从长尾市场到马太效应
中国农机市场具有真正的长尾市场特征，这是最典型的拖拉机行业。
早在2010年，拖拉机行业就表现出明显的长尾特征。当年通过补贴制度实现销售的品牌有80个，也就是背后有80家左右的拖拉机生产企业。之后2011年突破100家，2019年突破200家，2022年突破246家。拖拉机行业的长尾效应更加明显。
除拖拉机外，水稻联合收割机、玉米联合收割机、打捆机、旋耕机、玉米免耕播种机等高补贴产品具有典型的长尾特征。
但这种补贴政策驱动的“葡萄胎”畸形市场，必然会随着补贴政策的优化调整而“失序”。2020年以来，农机补贴政策祭出“K值”等“王牌”，整治大马拉大车，调整补贴比例，降低单机补贴金额。再加上国四排放标准的实施，行业从长尾迅速切换到马太效应。
马太效应是强者越强，弱者越弱的现象。根据全国农机购置补贴系统的数据，2022年CR10在拖拉机行业的市场份额为63%，这意味着行业前10名共销售拖拉机31万台。在中国农机流通协会公布的数据年份中，2022年CR6的市场份额为75%，同比增长8个点，说明行业的集中度在提高。
虽然国内拖拉机行业呈现出“马效应”和“长尾效应”的双重特征，即一边集中，一边仍然分散，但这只是表象。应该深刻看到2022年拖拉机厂商增加背后的逻辑和特殊性。长期来看，国内拖拉机厂商大量死亡，特别是2023年国四排放标准实施后，拖拉机补贴金额和比例大幅降低，吸引投机者的条件正在迅速消失。随着机会主义的退出，国内拖拉机制造商的数量将会大大减少。在这个过程中，留下的是真正的实力派，而新的是“真爱”。
从2020-2023年的真实竞争情况来看，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、梅西福格森、东方红、柴蔚雷沃、东风农机等国际一线和国内的动力头拖拉机品牌竞争日益激烈，市场份额快速提升，品牌价值更高。市场资源和供应链资源向大企业和大品牌集中的趋势非常明显，政策和行业标准也更有利于大品牌。
基于这一背景，笔者对未来国内拖拉机市场大公司的发展趋势做了一些粗略的判断。
第一，大公司大概率会越来越强。
第二，大公司的产品、渠道、品牌、资本等关键竞争要素的优势会越来越明显。
第三，大公司的优势正在少数竞争因素中扩大，尤其是大企业具有优势的方面，如内部核心部件的自控能力、金融工具、资本手段等等。
第三，竞争方式:从要素竞争到产业链竞争
说白了，所谓要素竞争就是“鲜招，吃遍天。”过去，拖拉机行业的小公司大多采用低价竞争，或“小马拉大车”来规避补贴政策，而大企业则依靠品牌优势或行业用户积累的口碑。
在快速增长的市场中，企业只要抓住一个市场机会，就可以通过单因素突破比别人做得更好。
但是，未来农机企业的竞争将从单因素突破向系统制胜转变。真正有实力的农机企业将以系统的实力参与市场竞争。在真正的实力面前，所有的伎俩和投机取巧都没有用。
企业至少要整合两个系统，一个是供应链系统，一个是市场链系统。
供应链系统是一个生产支持系统。要在产品上有竞争力，就要同时维持内部和外部供应链，给零部件、总成和半总成的供应商合理的利润空间，同步开发产品，以有竞争力的产品质量和缩短的上市时间争取竞争机会。市场链系统是产品从工厂流向消费者的纽带。市场链条的关键在于链条各个环节的利益分配。利益空间越大，分配越合理，市场链的效率就越高。
21世纪企业之间的竞争，其实就是产业链与产业链之间的竞争。企业要从单因素优化走向全产业链优化。全产业链模式具有规模经济，成本优势，企业交易成本降低。整个公司形成一个有机整体，价值链各环节形成有机的战略协同，提高了企业对市场的控制力，行业领先性和优势突出，有利于行业整体水平的提升。产业关联越强，产业链越紧密，资源配置效率越高。通过产业价值链的整合，不仅可以连接不同优势的企业，还可以优化产业价值链中的各个环节， 进而实现企业产业价值链的整体优化。
第四，竞争的焦点:从硬实力到软实力
2022财年，约翰迪尔金融业务实现净利润8.8亿美元，约合人民币61亿元，占71.3亿美元净利润的12.4%。金融业务是John Deere所有业务中利润率最高的。迪尔有自己独立的财务公司，有迪尔的地方就有迪尔提供的金融服务，这也是与Case New Holland、Echo、Doitz、Kubota相比的差异化竞争优势。
企业之间的竞争大致可以分为硬实力竞争和软实力竞争。
硬实力竞争体现在内部产能和营销上的“4P”，都是看得见摸得着的，只要投入人力物力就能学会。
软实力竞争主要体现在企业文化、品牌、价值标准、技术标准、流程能力、产业链等方面。这些软元素是看不见的，不好学，甚至不好理解。
所有看得见的竞争优势都容易被竞争对手破解，但有些竞争优势是看不见的。比如迪尔和久保田公司的流程控制能力，这是最隐蔽的核心能力，也是竞争中最容易被忽视的能力，但也是最难学习的能力。
正是因为解决了复杂系统的流程管理问题，现在才有了超大型企业。约翰迪尔的销售规模超过3500亿元，在全球拥有7万多名员工。它是一家超大型企业。凯斯纽荷兰和李艾科的内部组织结构较为复杂，但这些企业近年来发展迅速，说明这些大型跨国公司具有优秀的流通管理能力。
中国的企业不算小，但是缺乏支撑的结构体系，可能会出大问题。根据一些管理专家的经验，企业的规模和人员增加一倍，相应的管理难度就会增加三倍。
国内企业规模小的时候，中国人与生俱来的成本基因和精明可以让小企业产生高效率。一旦他们成长为大型企业，复杂的流程管理能力可能是一个不可逾越的障碍。
目前国内农机行业有规模的企业只有三五家，规模也不过百亿。管理300亿、500亿的企业和管理100亿的企业是完全不同的。从现在开始，国内农机大企业要有意识地学习如何管理大企业，尤其是复杂的流程管理。
随着国内农机行业多寡头竞争格局的逐渐明朗，行业竞争进入大企业时代，企业间的竞争由硬实力竞争向软实力竞争转变。例如，易拓东方红和柴蔚雷沃近年来也开始关注金融服务，并成立了自己的财务公司。未来高价值的农机，金融是内化产品的一部分，没有能力提供金融工具的厂商会和有金融工具的厂商竞争。对于价值百万以上的农机设备，金融工具可以帮助用户减轻购买压力。
动词 （verb的缩写）竞争升级:从管理层面到资本层面。
有消息称，柴蔚雷沃将从潍柴动力中剥离出来独立上市，并计划募集50亿元巨款。2021年，沃德农机将申请创业板，计划融资60亿元。国内农机龙头大哥易拓集团旗下的易拓股份于2009年赴港上市，2012年回归a股，成为国内农机行业唯一一家两地上市的公司。
从全球范围来看，行业前十名的公司，如约翰迪尔、凯斯纽荷兰、艾可和久保田都是上市公司。正是有了资本平台，这些公司才能低成本地筹集到企业发展的宝贵资金，从而拉大与竞争对手的差距。
企业之间的竞争可以分为不同的层次，如产品层次、营销层次、技术层次、品牌层次、产业链层次等。，都属于管理的范畴，本质上还是围绕产品管理层面的竞争，而真正差异化的竞争是资本层面的竞争。
资本是一种能够凝聚生产要素的特殊生产要素，也是一种独特的竞争要素。资本是放大器和助推器。资本的固有属性是扩张，销量的固有属性是增长。在资本的帮助下，企业可以集中发展过程，在比其他企业更短的时间内实现更大的规模和实力。
没有资本的帮助，企业是内涵式的滚动增长。在资本的帮助下，企业可以实现几何数字的增长。从全球范围来看，大多数企业都是买大而不是做大。
企业完成规模化成长后，需要借助资本实现进一步扩张。因此，国内大型农机企业应主动向资本靠拢，打造自身的资本运作能力，自觉将竞争力转移到资本层面。
第六，竞争伦理:从竞争到追求卓越
企业的竞争也有伦理，即有好的竞争，也有不好的竞争，比如优胜劣汰的竞争。
“racetothebottom”一词最早是由美国法官路易斯·布兰迪斯(Louis Brandis)提出的，企业之间的“竞相逐底”指的是达到底线的竞争，也形象地称为“竞相逐底”。在“赛跑”游戏中，不是谁更优秀，谁投入了更多的技术和更多的装备，而是谁越来越差。就是要冲击竞争对手承受不起的底线，把竞争对手赶出去，占领市场。
“竞争”的后果是好企业被迫“随波逐流”。如果他们不想同归于尽，只能选择退出比赛。长此以往，全国农机行业将长期处于低技术低质量时代。相当于《三体》中的地球科技被外星文明锁定，人类早已被禁锢在低科技时代。不同的是，我们把自己的土地画成监狱，把自己关起来。“种族”是一种非常恶劣的竞争手段，最终受损的还是用户。
随着补贴政策的优化调整，用户和竞争越来越成熟，国内农机企业的竞争伦理正在发生本质变化，行业开始从竞争转向竞争。
最近在宁波、潍坊等地拖拉机产业集群考察时发现，很多小型拖拉机厂放弃了十几年的小底盘，开始生产真正的大底盘拖拉机。比如原来标识为70、90马力的底盘，现在标注为50马力，而原来140、150马力的拖拉机，现在又回到了100马力，可靠性方面也做了很多改进。拖拉机企业普遍重视产品质量和可靠性。而大底盘拖拉机的价格与原来的小底盘不相上下，说明企业的价值观开始回归，国内拖拉机行业的暴利时代已经结束，市场回归价值竞争。
国内农机行业在经历了婴儿期和青春期后，现在正在走向成熟。成熟的行业遵循市场规律，竞争的核心手段是价值竞争，即谁能为用户提供更好的产品和服务谁就赢，而不是谁更大胆、更无底线，从竞争到竞争，即市场的回归也是价值的回归。