以下是苏在演讲的实录:
尊敬的组委会，尊敬的二哥，以及在场的各界嘉宾，大家下午好！
我很幸运的收到了二哥的邀请，站在这个舞台上和大家分享今年的惠民经验。我从各行业前辈和专业咨询公司那里得到了更多对惠民管理有帮助的信息，无论是思路还是一些具体细节。
其实我去年就推出了惠民模式。这很简单。产品是买进来送出去的，有技术和系统支撑。但是想了想，今天想说一个比较低温的东西，就是B2B。能不能盈利，怎么盈利？
惠民去年融了13亿。不管有没有这13亿，惠民每天都想着怎么赚钱。我需要赚100亿才能赚钱，还是50亿就能赚钱？所以这一年多来，我们为惠民考虑的不再是从55万零售网点增加到100万甚至200万，而是我们的客户质量能不能提高，能不能激活更多的客户。我们一直在思考如何精细化管理，管理好我们目前在中国的40个仓库和55万客户，如何实现一个质的提升，这是惠民在过去一年考虑较多的。我相信B2B同行到目前为止应该还没有盈利，或者严格来说这也应该是大家接下来要考虑的问题，所以我就简单从精细化管理的角度分享一些经验。
我们认为整个快消品B2B从无到有，大概是三个时期。
2013年和2014年，我觉得是一个探索期，正好那个时候有一个绝佳的机会，就是非典之后的十年，快消品的黄金成长进入了一个缓慢的时代，快消品的品牌和经销商开始不好过，增速开始下滑。一些细分品类开始出现数年负增长，市场正在向移动互联网转移，包括B2C和B2B，伴随着信息技术的蓬勃发展。
2015年和2016年，应该说这个行业非常火。我们有70多个国家级同行合作伙伴。据说去年融资总额超过50亿。这个时期包括惠民，包括我们的同行伙伴。你在说什么？规模，全国百万，如何做GMV，如何控货，这期间大家基本形成了一套比较清晰的玩法，无论是自营，做媒，从零售到B2B，还是从SAAS到B2B，大家基本都想清楚了自己的路径，进入了高速发展期。
但是我们不能天天谈规模，不管是B2B还是B2C。任何公司都是做生意的，不是做生意的。我们做生意追求的一定是利润。所以从2017年开始，要从前期的粗放模式进入理性模式。要从之前的运营规模来运营客户、商品、公司，这也是我今天跟大家汇报的重点。
对内，会有三个地方需要重点关注，而不是做简单的业务。这三个地方无非就是货、客户、仓配。外面其实还有很重要的一点，就是对品牌的服务。今天主要讲内部管理。实现精细化管理最重要的是数字化，这也是与传统经销商、分销商最大的区别。所以精细化管理可以通过设计数据工具，为品牌商和B端客户提供一些精准的营销手段。比如对于品牌商来说，对这个市场的正确判断，推广费用的合理投入， 而即使是新产品，也会通过数据分析，帮助我们的品牌商做出贴近消费者需求的产品。我们行业专家也说，95后和我75后完全不一样。那些年我喜欢的可口可乐，可能在95后消费者中，但可能不是很喜欢。这是针对上下游优化商品库存，理顺商品结构，用最科学的方法管理B端客户的库存和货架位置。最后，基于与店铺长期稳定的关系，可以在财务等方面给予店铺一定的信用和赋能。
提高整个精细化管理。从我们内部来看，这三个方面做得好，大家都能赚钱。首先是大宗商品。最重要的不是控制成本，而是让商品流通的效率。刚才百世刘总经理也说了，供应链的成本在库存。去年7月，我们的库存周转天数是20天。昨晚，我看了数据。我们今年在该国的总库存周转天数为8天，这意味着我们的商品已经好转。五天如饮，足以支撑健康运营，我们也能保证持续有货。所以我觉得一个商品最重要的不仅是管理好它的购销差价，还要管理好流量，效率够不够。仓库配送肯定是短期内最大的成本中心， 所以仓库管道的真正意义是成本，人的成本，车的成本和消耗品的成本。如何才能在客户端节约成本，提高效率？一定要保证客户的体验增加，不能因为降低了成本就放任不管。
接下来我就从这三个方面给大家简单介绍一下。在整个产品结构上，我们希望品类结构宽而浅。我们不希望仓库里一片水、两片水、三片水、四片水的所有品牌都去经营，会把我们耗死。但是，以上价格的水一定要做，只是为了优化里面的品牌。我们希望有整个品类结构，九大类，二十八个中类。目前只要有人把店里好卖和不好卖的物品都卖了，可能最后是农夫和怡宝缺货，卖不出去的物品在仓库已经过期了，属于不必要的消费。我们会在类别结构上做这样的排序。
另外，在新品上架的工作中，首先要做好这款产品上架前的销售模式分析，从市场调整到部分门店试销，当然最好选择加盟店等。，然后在全国从试运营到正式上线，同时在B2B网站上进行宣传，与品牌进行联合推广活动等。，每一个都绝对不是签约后就可以轻易上架的，各个阶段都必须有一套完整的运营行为。这个产品有可能在惠民的销售体系中形成商品的价值。我们将严格控制每种商品的生命周期。有些商品处于求利阶段，有些商品处于求量阶段，有些商品处于求量求利阶段，这些都要在我们自己的账面上算清楚。
去年7月，我们提出采用供销一体化。我们认为赚钱不仅仅是销售单位要做的事情，实际上两者都要做好，才能整体赚钱，所以我们提出了采用供销一体化的概念。基本上销售端、采购端、仓库配送端有三个非常重要的指标，而且是齿轮状的。任何一端的指标动了，都会对另一端的指标产生很大的影响。比如采购端要考虑周转标准，流量是多少，这个产品的体积、重量、货物要求是多少，因为对于物流成本，它不在乎金额，在乎的是你有多重。这是会直接带来成本增减的部分，所以我们在采购的时候要从这个地方去思考，而不是只买进来， 等等。销售单位要考虑销售规格，你是按袋卖还是按箱卖，对整个仓库的运营费用有不同的要求，所以这是购、供、销一体化，每个部门有九个要素。
我们觉得不能给小B端客户提供一站式的需求，因为他的需求不一定是对的，他没有体系，他没有账目，他不知道什么是假什么是真，所以要用我们的产品结构去影响他。我们希望他把不该卖的东西下架，不要占用资金、货架、库存。
我们的客户数量从5万、10万、15万到50万不等。我们现在的客户增速放缓，是因为我们开始挑肥拣瘦，有些客户开始放弃，有些客户开始专注业务。就是因为我们做了客户分类管理，因为让所有客户满意就意味着让所有客户不满意，所以我们认为客户要从三个维度来描绘他。首先是静态的。要知道他的价值是什么，有一些绝对的量化指标。二是对这些客户的服务分类和管理。第三是客户也是有生命周期的。一家杂货店生意很好，旁边开了一家。那个杂货店真的挂了，所以他可能会降级。
在整个量化价格评估维度上，相对简单。首先是活跃情况，然后是交易额，然后是产品结构和他对促销品的需求。有的客户一个月惠民拿三万，但都是水。我给他普通客户的评级，有的客户一个月惠民拿一万五，三千元是进口食品。我立马给他贴上了VIP的标签，因为产品结构也很重要。通过全链路的价值分析和属性评估，将客户分为尾、腰、头，即一般、中等、良好。我们会把他的动态下单行为加入到这些客户中，也就是他下单的时候我们会考虑他的品类。我们将根据该订单的单价、数量和运输距离，为该客户提供先进、卓越和普通的服务。举个例子， 杭州今天气温38度，仓库爆仓无法临时调动机动车运送全部货物。我会给这些普通客户提供T+2的服务，但是我的有价值的客户，我的VIP客户，即使自己坐车也必须送，因为他们得罪不起，就是我的资源不变的时候，必须是几千人。还有，客户是最复杂的，客户是我们的父母，所以我们会把客户分为四类，新客户不用说了，要激活，沉睡的客户不要用新的手段。这样大家都在浪费钱，没有产生特别好的效率。最终，我们希望过好每一天，每一周。在此之前，我们关注每月的活动。今年以来，我们专注于追求周活动指标，价值不大。每月的活动可能是价格， 活动带来的商品或客户订单。
最后是仓储，因为惠民自己建仓库，自己有车辆。我觉得这样做没有什么好办法。第一个就是大家要舍得花钱，仓库管理一定要系统化，智能化，不能靠人工。所以惠民开发了天惠系统，包括TMS等。这个系统可以让我实时了解单个订单、单个用户的绩效成本。这组数据可以告诉我什么样的客户希望享受什么样的星级待遇。这是仓库和外部配送。外配其实很简单，距离最重要。因为不仅仅是车主时效性的要求，我们在管理上也希望我们的车的距离近一点。其实距离不是为了省一升油，而是让他拉第二第三趟， 所以我们希望追求云仓的概念。当然我们还在试验，主要是为了一个目的，这就是全部。
综上所述，我们希望在做这个生意的时候，要计算出业绩的总成本，然后计算出我们的盈亏平衡点是多少，为什么要把价格定在这个，为什么要送他十块钱的礼物或者五块钱的优惠券。希望大家能算算演出的总成本。
昨天在惠民杭州分公司开会。分公司总经理跟我说7-12月能赚3亿，我说你不要这样，仓库受不了。希望你能从2.5亿中赚到3000万。多好的生意啊！如果3亿支撑不了，我还得再买辆车。我的边际成本上升远大于5000万营业额带来的500万毛利，所以我说2。
最后，其实是一个愿意的概念，我们放弃了哪些产品，优化了哪些客户，调整了哪些路线等等。如果我们不这样做，我们就拿不到它。我建议行业内所有的合作伙伴都需要建立一个适合自己的商业模式，因为每个人的商业模式都是不一样的，符合你的精细化管理运营管理体系。这样，账就算清楚了，损失就在你脑子里了。大家都会控制的比较准确。