7月15-16日，由中国电子商务协会B2B行业分会指导，B2B行业专业媒体主办，百思买、平安银行、云鸟科技、易到订单、e租宝协办的第二届中国“互联网+快消”高峰论坛在杭举行。
论坛以“开放、协作、赋能”为主题，旨在与B2B行业人士共同探讨，共创新零售美好未来。埃森哲大中华区管理咨询负责人杨威、凯度零售电商咨询总监、Best Store Plus总经理、阿里零售营销中心总经理云童、招商惠民CEO苏等大咖参与论坛并发表精彩演讲。
以下为王朝成演讲实录:
谢谢二哥，为这个行业做了很多努力。我很关注这个B2B快消论坛。今天来的路上，我一直在刷他的朋友圈，看看大家都说了些什么。在这里，我也说说我做易酒批以来的感受。
先说说我对B2B现状的感受。
昨天，赵波发表了一篇文章，说苏州有一个小店从阿里订购了18%，从JD.COM订购了5%。看完之后发现这个数字挺不合理的。
我的理解是，相对于今年我们数据库里主流的快消B2B电商，我们(易酒批)和门店加的量可能比较大。虽然阿里是中国电子商务最伟大的公司，但我真的还没有在现在的B2B中感受到他的力量。这是我们的感觉，也许我们的感觉是错的。
我们也有很多数据，也收集了他们每天进货的很多店铺的进货单，线上线下，为了知道他在哪里进货。也有很多电商在不同地区做的很好，我们都很认真的向他们学习。
但是就今年全国的情况来看，B2B这种快消品的格局，我真的忍不住要纠正一下这个明显不准确的数据。我不认为我们应该因为阿里和JD.COM很大就毫不犹豫地说他们是第一和第二。其实他们不是第一第二，甚至可能还远远落后。
当然，我也相信阿里和JD.COM在未来会是所有B2B公司的巨大压力，因为历史已经证明，他们几乎在每个赛道上都可以抢别人的东西。以后他们可能会把我们的生意带离这个轨道，但是今天的格局真的不是文章说的那样，苏州没有，全国也没有。
其次，我想谈谈我们对B2B的理解和看法。
我主要说模式和技术。今天B2B的发展有这么多公司。主流B2B如果想直接把原来的线下链变成互联网链，我觉得难度很大。通常的做法是一级拿货，然后以低于二级的价格卖给终端，但这是很难盈利的。得到的价格和二级是一样的，还有很大的仓库和管理成本，所以这个事情非常非常难。
传统的分销体系存在了这么多年，所以我们对模式的理解可能和其他电商不一样。我认为B2B渠道只有三种:
第一个渠道是分销模式。这是目前市面上比较大的量，配送方式有点像出租车。每个地方都有出租车公司，政府给你发牌照，你就有资格运营。我们传统的配送是在工厂发牌照，说你在这个地方可以卖，别人不可以，就像出租车公司一样。
第二个渠道是批发市场。这个市场很大，但却是一个外围市场，就像滴滴出现之前的黑车市场一样。政府根本没让你做，但市场是客观存在的，量很大。
第三种是连锁模式。比如家电行业，他有很多门店，其实就是连锁店。我们全国连锁店有加盟和直营，直营连锁店其实是B2B，它的门店是B2B的小B。
如果把快消品的渠道理解为三种，第一种是官方分销渠道，第二种是非官方批发渠道，第三种是连锁渠道，这就是整个B2B的商业模式。
批发市场为什么能赚钱？批发市场的老板赚钱，入驻的商户也赚钱。我基本上认为，如果在互联网出现之前，没有电子商务的雏形，除了社交，交易电子商务是非常困难的。
你认为JD.COM的原型是什么？其实就是线下的沃尔玛，家乐福，百货。过去，JD.COM是在商店或互联网上销售的。最早的淘宝是什么？淘宝其实是2C的批发市场，天猫有点像步行街。这些都是离线的。这是我们对电商的看法，必须遵循线下原型。
所以我们现在做的就是用移动互联网的方法来转型批发。我们更注重价格优势。我们给小店供货，小店不在乎货是本地的还是异地的。批发市场的开发商不会在意这家店的老板从哪里拿货。这个地方交易量很大。
易九皮在干嘛？APP+仓库=批发市场，我们就是这么做的。批发市场需要城市规划。市政府说这个地方要发展成商贸城，其他地方不干。所以批发市场是垄断的，中国最好的地产商也不可能和全国的市长都搞好关系。所以中国的批发市场整体规模很大，但没有一个可以国有化。
就像出租车公司没有办法连锁一样。每个地方的出租车公司都有政府许可。他们怎么能成为一个链条呢？滴滴成为大公司的原因是什么？他不需要牌照，只需要私家车+APP。什么是易酒批？就是把仓库变成商贸城。仓库不需要许可证，不需要市政府的规划，不需要做房地产。我们只需要租仓库，APP(流量)加上仓库就是批发市场。我们正在这样做。
我们是中国快消品的超级网上批发市场，现在我们的体量肯定比其他任何批发市场都大。批发市场的规模非常非常巨大，我们有很多点。目前有80个城市，明年会达到200个城市，我们的交易规模会快速增长。人家说你的酒好，别人的不好。具体数字我就不说了。目前，易酒批在酒类上的用量约为总量的15%-20%，其他快速消费品(非酒类)占80%-85%。
理论上，我们已经不能称之为“易酒批”，这个名字已经不能准确概括我们的业务。刚才老刘说你名字要改，我懒得改。JD.COM过去被称为“JD”。COM电器”，但它在3C之后做了很多事情，它被称为“JD。COM商城”很久以后。所以我觉得改不改名字无所谓。我觉得让用户看到真实的商品和价格是最重要的。这是我们对模型的看法。
先说说技术在这其中会起到什么作用。反正我今天就不说宏观了。我们是做B2B的，也是卖货的，所以我还是想说点具体的。
我一直在思考电子商务，为什么互联网能打败过去的传统商业。其中一个很重要的原因就是解决了规模问题，突破了地域限制。阿里和JD.COM那么大，我在我们小区的小店买东西的次数和数量肯定大于我在阿里和JD.COM买的，但是我们家下面的小店会比JD.COM的阿里差吗？当然不是！所以其实不是渗透率的问题，电商渗透率很低。
今天很多人说你们B2B公司在每个地方的渗透率比传统经销商差很多。你完全不用担心。全世界的电商打败传统不是因为渗透率，而是因为规模。为什么需要在某一点上和他竞争？我不需要它。厂家不会找我谈我规模大的事吗？这就是不对称竞争。
所以互联网的第一次技术革命就是他把需求打包了，他把需求从地理上的一个小点变成了一个面，引发了一系列的革命，比如物流革命。刚才老韩也是这么说的。渗透率就不用担心了。我觉得渗透率是一个逐渐演变的过程，不会成为B2B公司做不到的理由。
除了毛利，这对于B2C电商来说不是大问题，但是对于B2B来说是大问题，因为传统的批发毛利只有几个点。这时候打价格战，就没有毛利了。你该怎么办？
所以B2C的逻辑是我不关心供应链。一开始阿里和JD.COM的供应链不好，很乱。尤其是在JD.COM，那里没有供应链，所以我们从各个地方进货来卖。B2C的整体逻辑是先给用户低价，因为毛利还可以，低价也有毛利率。积累了大量用户后，就会解决供应链问题，这其实是B2C电商的基本逻辑。
B2B电子商务的逻辑是什么？B2B电子商务的逻辑不存在！你低价带全国小B，然后去上游拿货，让上游给你更便宜的价格？现在大多数B2B公司根本做不到这一点。因为你在本地拿货，你只能找他拿，没有资格找别人卖。他说这地方都是我的，凭什么便宜给你，帮你把整个城市的店都给你。你年龄越大，我给你的价格就越高，不是吗？所以这是B2B和B2C最大的区别。
我的理解是什么？今年店家在B2B上投入很大，肯定是在烧钱，但是我在快消品上的格局和他不太一样，所以我们在快消品上做的很好。目前基本做到了每个月一个平局，全年都要赚钱。我相信在B2B中做到这一点是非常非常困难的。就像苏校长今天早上说的，大部分都不行。
用下游用户去包装，很难拿到上游。现在是给小b供货，如果你打价格战，上游供应商会给你停货，你马上断货卖。那你是怎么做到的？我们的模式其实是上游包装，不是下游。我的逻辑，我的技术创新，都是围绕着把中国各地的供应商带到这个平台上来。我比较他们的价格，我利用他们的相互竞价为下游提供价值。
今天，大家谈了很多关于授权的问题。其实赋能是一件很遥远的事情。如果你和终端最重要的交易没有发生，你能给他什么？开购买平台，收几千定金，每个月返还一点购买款。再加上POS收银系统，大家都知道这个东西意味着什么。
但是我告诉你，没你想的那么简单。很多人都做了，但是没用，亏了也没用。这个店是我自己的，我是老板，进销存的管理对我来说意义不大。用扫描枪很麻烦，每次都要录入打印出来。如果不记录库存，这种管理就没有了。哪怕是纯粹的收银员，我也要点击键盘，弹开，扫码。这太麻烦了。导致很多收银电脑在小店都是死机，司空见惯。
当然，我不是说这种事情不重要。这种事情没有我们目前想象的那么重要。我觉得最重要的是和他有高频的交易关系。这是最现实的生意。如果你不能达成交易，改变主意可能是行不通的。如果没有3.5万亿的流水，阿里今天所有的努力都是白费，这是最基本的。阿里和JD.COM以前卖东西。现在他们只有在支付了费用后才能谈论这些事情。
如果有一天中国零售店的所有数据都被阿里和腾讯掌握了也没关系。你仍然可以通过强大的产品价格和良好的服务继续做电子商务。蘑菇街和唯品会有自己的支付系统吗？微信有你所有的支付数据，但腾讯能自己做电商吗？所以不要对所谓的未来数字世界过于恐慌。
现阶段，易酒集团致力于只做一件事，不做别的，做线下，我们所有的技术研发都是针对这个的。如果供应终端成为我们最重要的工作，那么我们的技术呢？
我的经验:第一，一定要有自己的数据系统，不要幻想用第三方ERP去寄生别人。你有没有发现，你花了很多钱在ERP上，但是背后所有的管理接口都死了或者很贵，所以你的业务连不上，你的驱动连不上，你所有的东西都很难连上。我们吃过这个亏，所以一定要做自己的数据中心。数据是一方面。没有我们自己的数据，其他的都是扯淡。
第二，一定要相信数据驱动的运营管理。亚马逊能打败沃尔玛的重要原因是对数据的利用。我知道哪些店是习惯购买，哪些店是促销购买。我也知道什么时候用什么优惠券；只要你无限期地降低商品价格，你的销售量就会很大。低于一般一代的价格，一穿上就被抢。所以价格不可能无限低，价格无限低毛利就会变成负数。如果价格高，没人会买。
价格和销量之间存在一个最佳点。但如果每个地方都有2000个SKU，我们在80个城市有50000个SKU，怎么才能找到这两条线的最佳点呢？靠人力是不可能找到的。我们应该依靠什么？通过电脑。过于复杂的信息不可能靠人，所以基于数据定价是一种极具竞争力的行为。毛利可以通过这个东西出来。成千上万种商品的价格每天都在波动。如何正确定价，我觉得人力做不到，谁也做不到。
亚马逊今天的AI技术，包括中国的JD.COM和阿里，已经被成千上万的人推了。不同的人上来看不同的产品，但是定价是一样的。当然，2C更难，产品数量更多，但2B实际上更容易。这是一个技术方向。
首先你得有数据中枢，有了数据中枢之后才能定价。第二次优化推广。其实我们B2B电商推广高手一看就懂，就是那几种套餐，优惠券，红包。其实方法都差不多。我们都研究过，翻了一遍又一遍，但是这些东西的本质其实有一个投资的问题。如何减少投入，让用户觉得你很强？这非常非常聪明。
第三是对人的管理。我们推很多，我们的司机在我们的平台上竞争。所有的快消品都知道现在物流精准配送有多难。如果你没有好的服务，客户肯定会抛弃你。这就是物流。
要相信技术驱动，往前推我们开多少店，装多少，买多少，复购率是多少，哪些是高频，哪些是高附加值，哪些是价格敏感& hellip& hellip没有数据和算法，很难管理。我们地推在管理客户方面的效率是很高的，因为机器不够高发现了，马上告诉他指标不够高，告诉公司他不够高，被抓了。这就是我们所说的技术驱动。
为什么我今天要特别谈这个？因为做B2B的大多是传统行业的人，计算机行业的人不多。计算机行业的人完全是技术型的，不懂行业。他们将很快失去所有的钱，并停止这样做。传统行业的人如果只是把B2B当成一个下单的工具，根本没有数字化思维，根本不相信互联网。他们说这个东西就是把线下订单搬过来。只要听到这个，就知道他不懂互联网。
互联网公司的核心是数字化。它通过数字来驱动所有的管理和决策，当它通过数字看到每一个低效的地方，它就会自我优化。单纯的把线下搬到线上，很可能是一种扭曲的交易，根本不是真正的互联网。相信数字思维，了解行业内的坑坑洼洼，你在B2B的世界里就会如鱼得水。
其实B2B很难快速消费，因为金额不高，客户多，服务难，还处处受到传统商业经销商的排挤。这件事不容易，但我想告诉你一个概念性的认识。你要相信，任何一个行业，靠一个地方一个企业，一定会被打破。
以前每个房地产公司都是靠区域和当地政府的关系过上好日子。今天，中国的房地产行业已经发生了变化。万达到处是商业地产，万科到处是住宅地产，碧桂园到处是别墅地产，每一个本土地产商都被他们打败过。
现在的经销商也是如此。未来的流通肯定是B2B，未来的门店肯定是全国专业化。中国的渠道和模式正在从区块划分向模式划分转变。国家天天说不允许区域经销商封锁这个区域的垄断经营，商品的自由流动不能被捆绑。要提高流通行业的效率，合理保护生产厂家和经销商的权益。我认为市场经济是商品的自由流动。
英国独立革命前，从伦敦到曼彻斯特有62个检查站，所以英国国民经济一片混乱。所有的资本体系都基于一个基本的商业条件，即人员、信息和商品的自由流动。没有自由流动，就不会有市场经济和商品经济。所以把商品限定在一个地方，不允许其他地方的商品在这个地方销售，其实是非常非常不好的。很多人都中了他们的毒，尤其是不了解市场经济历史的人。
一个商家只能做一个品牌，而且只能在一个地方做。怎么能大呢？其实这是严重不符合中国经济发展规律的！但是因为我们被传统的经销商制度洗脑，所以我们认为这个制度是合理的。你想想，B2C电商是不是公然卖货？因为停不下来，他们就开一个渠道，叫电商渠道，电商可以全国销售。我们这些做B2B的，做的是更大规模的。他们会再成立一个部门叫B2B流通，也可以全国销售。
我相信在这个理念的支撑下，所有的B2B电商都应该注重技术驱动的思维方式，专注于自己的核心领域，把自己的规模做大。也许有一天阿里和JD.COM会对你刮目相看。谢谢大家！