作者:杨永华
这是创新和变革的最佳时机。当然，这也是一个轰轰烈烈的“烈士时代”。
在移动互联网的新世界，整个商业逻辑和市场逻辑已经到了“前无古人，后无来者”的时代。创新和变革是必然的，“变革即沟通”是企业的基本法则。
过去五年，各种成功都是基于创新。成功的概率是最高的，“造富”最火的也离不开移动互联网。如小米、JD.COM、天猫等。，近年来迅速上升。再比如“共享”旗下的“小黄车”，这是一家基于商业模式创新的成功企业。再比如具有“平台”思维的携程，基于移动端整合服务和资源。
看得见的成功，是“奇迹式的成功”，是“草根式的成功”。这种现象让大众对成功有了更多的想象空间，也让“逆袭”成为一种信仰。
冷静下来，很多与移动互联网结合的创新，也是“批”的陨落，“业”的崩塌。比如生鲜电商，鲜果连锁。无一例外，“烧钱免费”的行动离“地狱天堂”只有一步之遥
在这种“奇迹般的成功”背后，还有一种现象，那就是“破坏性批量失败”。背后有什么玄机？
笔者的专题研究表明，目前，有一种失败叫做逻辑成功。
你还记得这些曾经“逻辑成功”的公司吗
这里只分析快消品的B2B行业，因为90%以上都倒闭了，最有代表性。
我们来看看逻辑很成功结果很失败的公司名单:
我们来分析一个众所周知的典型案例:
案例1:店对店互联
成立于2014年，经过五轮融资，将近13亿元，这已经是一个非常庞大的数字了。其业务一度覆盖40个城市，超过42万家终端门店，其无忧蚂蚁加盟全国2000多家配送站。
然而，店对店互联网并没有找到可持续的盈利能力和盈利点。最终在2018年，资金链断裂，高管失联，人去楼空，只剩下供应商和员工叹息。
案例二:唐雅小超
公开资料显示，在四川起家的唐雅小超，一年内突破全国25个省市5万家加盟店，在14个省市拥有15个仓库。截至2017年12月29日，累计交易额突破160亿。并计划在2018年开设5000家直营便利店。
为了抢占终端，唐雅小超提供的商品价格普遍低于市场价5-10%，每家加盟店补贴2-12万元，累计补贴超过5亿元。很多终端店直接投怀送抱。这种烧钱直接导致资金链断裂，投资人和供应商被堵没有结果。
案例三:兴利源(快消王)
兴利源曾位列全国第八，深圳第二。2108年4月，突然“断电”，停止运行。客服还建议去其他平台进货。2016年，兴利源月交易额突破8000万元，用户达到4万人。它的应用程序已经删除了所有商品。
冠丰咨询和国际咨询公司凯度的研究数据相同:中国有700万家杂货店，年总营业额约10万亿，占中国快消品零售额的40%，这是吸引快消品B2B平台商的根本原因。
然而，尽管快消品的B2B平台都找到了无懈可击的“成功逻辑”，最终的结果却是“失败得一塌糊涂”。
提高效率和精细化有错吗？
毋庸置疑，商业的本质是效率。随着移动互联网时代的到来，传统业务效率低下，粗放式经营已经到了必须改进和进化的地步。于是，基于提升效率和精细化运营的新商业逻辑应运而生。
以快消品行业的商业市场为例。特别是食品、饮料等快速消费品的商业市场，还处于“大批发”“大流通”“个体经营”的传统阶段，这种“个体经营”受规模和经营体制的影响，其仓储物流体系处于分散状态。这种零散分散的状态，不可避免地存在效率低、经营粗放的弊端。
随着移动互联网到来，基于“平台和共享”的商业逻辑出现，仅食品、饮料等快速消费品就有10万亿元的商业市场规模。如果能通过“平台化、共享化”的业务逻辑，实现“统仓总配”的一体化模式，将快消品分散粗放的经营整合起来，理论上讲，仅仓储物流成本就能节省4-6%。
试想，在10万亿的商业市场中，仅通过“统仓总配”的商业模式就可以节省4-6%，这是4000-6000亿的商机。
于是，就有一大批“草根”以此为商业逻辑的创新，开始幻想自己可以创造一个集约型的商业逻辑，仅食品和酒这种快速消费品就有4000-6000亿的市场。如果他们扩展到整个商业市场呢？偶然的成功是一万亿商机。
按照网络的时髦话来说:这个计算吓死宝宝了。
于是，基于提高商业市场效率和集约化的创业公司如雨后春笋般涌现。
这类公司，以传统批发商为“革命”对象，开始协商传统批发“统仓总配”的策略，描述“平台+共享”的商业逻辑，宣传只有加入这艘商业航母才能不被颠覆的理念。
有一家代表公司，2015年创立，2016年落败。
他们和传统经销商谈“统一仓储配送”，管理传统批发商的仓储物流配送职能，承诺为传统批发商节省4-6%的仓储物流配送费用。并设置手机APP，实现线上下单，线下配送。那时候流行到像模特一样。
当时笔者得出一个结论，传统经销商很难进入这个平台。原因有三:
第一，仓储物流配送是经销商的核心职能，是连接市场的主要端口。把这个功能交给第三方，肯定会担心失去阵地；
第二，批发商的物流不是简单的送货，还有一个非常重要的维护客户关系和收集市场信息的功能。失去了物流配送的功能，就相当于失去了与渠道商的联系，失去了收集市场信息的窗口；
第三，仓储物流是批发商的核心商业秘密，是其经营的“抓手”。之所以不能交给第三方，深层次的原因是怕被“架空”。
当时笔者也把这些道理告诉了这家有代表性的公司的负责人，但是这家公司的负责人坚信，从商业逻辑的角度来说，是非常成功的，完全没有任何过错。并且坚信成功只是时间问题。
盲从用户的“痛点”，逻辑错误在所难免。
为什么逻辑成功，运算失败？笔者认为，逻辑上的成功不一定意味着成功，可能意味着失败。
从以上案例来看，《商业逻辑》是非常成功的，符合社会和商业经济发展的大趋势。逻辑上分析几千亿，找不出万亿的机会有什么不好。
作者在这里讲一个冷笑话，解释失败的根本原因。
一对年轻人在异地恋。男女双方都有一天给对方写一封信来表达他们的想法。最后的结果:邮递员和那个女人结婚了。
这就是传统批发商清楚的知道，提高效率，一体化运营，不仅省钱，还省心。不想加入的核心原因。在“平台+分享”的商业逻辑下，批发商担心自己的女朋友嫁给邮递员，这是失败的根本原因。
有些痛点只是表现:痛，也有快乐。
目前，基于解决“痛点”的业务逻辑思维是主流思维。很多创新群体认为，找到了“痛点”，就找到了成功的“支点”。其实有些“痛点”也包含着“快乐”，这是事物的两面性。
基于解决痛点的“救世主”思维，也会把创业带上“断头台”。能否识别出需要解决的“痛点”或用户渴望解决的“痛点”，是创新成功的核心要素。
比如酒类商业市场，也有“9分钟送达”的服务标准。然后就消失了。客户真的需要“9分钟送达”吗？你能在9分钟内从点餐到上菜吗？过度服务不仅会增加自身成本，还会给顾客带来“不适”。高铁“你无需求，我不打扰”的服务理念受到了乘客的好评。麦当劳不点餐可以坐半天，自助餐的“无服务”也得到消费者的接受和好评。
有些“痛点”只是为了说明存在就是合理的。从“痛点”来看，创新者需要理性对待“痛点”，将“痛点”与商机等同起来。
有些“痛点”是消费者的生活习惯，或者是社会生活的行为。从商业逻辑上看，蕴含着巨大的商机，但从操作上看，却无法落地。这个痛点就是存在即合理。
有些问题需要整体进化来解决。
还是以“平台+分享”为例。
商业的本质是效率。从效率角度解决传统批发商的“痛点”，需要商业市场的整体进化，竞争是进化的内生动力。目前商业市场，尤其是传统批发商，还没有到4-6%决定生死的阶段。所以虽然可以节省4-6%的成本，但是相比嫁给邮递员的风险，还是有可能失去市场的。他们宁愿少赚4-6%。
从一体化精细化运营的角度来看，我国商业市场差异较大，商业市场的发展演变是多层次的、复杂的。对于发达城市来说，“统一仓储配送”的一体化运营机会基本成熟，而相对于内地县级市场，仓储物流成本并不制约批发商的发展。甚至绝大多数批发商都购买了自己的仓储，资产升值让批发商认为仓储成本可以忽略不计。
笔者认为，经销商的核心职能是产品推广能力和渠道维护能力。仓储和物流是这两种能力的工具，单纯从成本的角度去理解批发商的仓储和物流是错误的。
当然，这并不意味着“平台+共享”和“统仓总配”的一体化商业模式没有未来。只是意味着需要时间来推动商业市场的进化，以整体进化来推动行业的发展。
所以，认为逻辑成功必然成功而不认同的创客，一定会成为“悬在空中”的殉道者。
再次提醒:有一种失败叫逻辑成功。
你从那些「逻辑很成功」的失败案例中有什么启发？文末留言等你来分享！
作者是云酒中国白酒品牌研究院高级研究员、上海冠丰叶芝咨询有限公司董事长。