中国势必成为全球最大的汽车市场，平均车龄5年+，汽车后市场存在巨大的市场机会。互联网推动供应链升级。当C2M定制应用已经在3C等领域实现的时候，我们的汽车后市场应用还停留在传统的ERP、QQ、微信、电话交易应用阶段。如何通过互联网，尤其是移动互联网相关的技术和创新模式来改造甚至“颠覆”这个行业，但这几年的大话题是资本的嗅觉也很灵敏，产业人的学费真的很贵。
在汽车零部件产业发展的早中期，交易差价可以使交易主体获得更丰厚的利润。行业快速发展15年以上，主要依靠信息不对称，代工，汽车零部件无一例外的流通，从而实现了资本的原始积累。
平台化最直接的体现就是可以减少优质商品流通中的信息不对称，降低产品的可用成本，通过专业化分工提高配送效率和服务水平。
产品品类、质量等级、流通环节、价格体系全面且高度复杂的汽车零部件流通领域，在5年前成为汽车后市场各行业的处女地，最先受到电商平台模式的洗礼。
基于交易的电子商务平台可以直观地看到数据增长，这也是最密集的后市场B2B平台的战场。一个热衷于颠覆行业的交易型电商平台，在资本的加持下，通过偏执的追求数据积累，获得一定的先发潜力。
01.典型汽车零部件供应链平台模式分析
新零售的本质是零售以传统的线下商业为基础，通过线上的技术手段，提高效率，降低成本，提高服务半径和容量，增强竞争力。
效率提升表现在围绕零售实体上下游和实体本身获取信息、产品、资金、客户、内部管理等一系列最佳实践。
在高效工具的场景化应用下，运营商可以通过高效智能的标准化工作流程、智能的数据索引目录、可视化的产品购买场景服务，提升交易流程的效率，提升用户的购买体验，促进整个交易流程的改善。
1.1汽车零部件供应链
交易模式侧重于零售服务。
σ汽配供应商→平台(自营或撮合)→ σ维修店
汽车配件供应商主要处理事故配件、机修配件等。、品类横向供应商、原厂或品牌零件代理的整车零件供应商，以及部分主要经营再制造零件和拆解零件的供应商。
自营模式的典型代表:巴图鲁、车通云。
匹配模式的典型代表:凯斯，好汽配
除了基础的零部件交易服务，该平台还将提供相关的供应链增值服务，如数据查询、挂账、金融贷款、维护终端ERP管理软件和营销相关功能。
相比撮合交易，客户粘性弱，易飞单，盈利能力弱；平台希望通过屏蔽上下游，重组上游供应体系来获得更高的毛利，以提高效率，降低成本，覆盖平台成本，通过集约化管理来盈利。去中介化后，容易陷入误区，把平台本身变成中间商，考验供应链的整合能力和弹性。
面对百万商品，平台进行供应链一体化管理，对于多品种小批量、重服务的柔性绩效场景，供应链运作难度系数呈指数级增长。做好成本高，难以实现盈利；做不好，和传统生意没什么区别。如果是为平台做的，就不会得到客户的价值认可。
常见的问题是在产业链中间层(配件零售或经销商通过平台服务终端企业)，通过区域密度提升供应链整合能力，进而打通货源供应能力，获取额外毛利。
另外两个核心问题是规模效应和产品非标。由于品类多样，单品区域密度增长缓慢，客户需求离散，导致单一品类的规模效应不明显，难以在短时间内打通优质渠道，获得额外的毛利空间。汽车零部件产品品类繁多，质量参差不齐，难以通过标准化的质量定义统一流通渠道。很难通过市场化手段统一商品标准，进而规范品牌。在没有大资源的情况下，基本上是长期的资本消耗战。
1.2消耗性零件汽车零件供应链
商业模式通常以零售和集中采购分销平台为主，渠道多为直销或加盟连锁形式。产品方面，搭配品牌集中采购和产品OEM集中采购的布局。
零售服务平台模型
σ汽车零部件供应商(工厂)→平台→ σ修理厂
集中采购和分销平台模式
σ零件OEM工厂→平台→ σ零件供应商
早期国外品牌主要是总代理分销。随着国内自主售后制造能力的升级，国外品牌国内自主售后制造的真相被经销商充分“挖掘”出来，出口压力使得OEM厂商将重心放在了国内贸易上。近年来，一些产品集成商出现并开始在跨区域平台上扩张，显示出强劲的市场前景。
典型代表:
三头六臂——产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似美国的NAPA模式，几乎都是采取集中代工，自营的方式。渠道方采用加盟的模式，布局类似美国Oreilly。将发展全国各地的零部件供应商，主要是郊县，提供落地零售服务。
快速精准的汽车服务——产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局类似于美国AutoZone和Advance Parts。渠道方采取加盟的强管控，重视运维工厂的推广。
新康众，优配车——产品以易损件为主，兼容部分技术件的产品集成商。产品布局:美国的AutoZone和Advance Parts是自主品牌+品牌代理。渠道方采取直销和强控，重视工厂的运维。
易损件SKU较少，产品布局维度对供应链柔性服务能力的挑战小于整车。核心是产品仓配快速到达维修终端的能力。除了积极布局区域中心仓、省市县级分仓服务线下连锁店，很多平台都在探索维修工厂端的前置仓。前置仓常见的形式是通过改造大型综合修理厂的仓库来实现高频产品的备货，尽量管理修理厂的库存，同时在最小的区域内辐射其他修理厂客户。近两年开始兴起的“无人零售”概念， 也被引进了前面的仓库。各种无人货柜希望让快保耗材无人化。
高频易损件供应链服务的核心仍然是检验供应链的履约能力。在中国这个零部件制造大国，产品同质化非常严重。对于传统零部件供应商或者平台汽车零部件供应链企业来说，最大的考验还是来自于老生常谈的供应链问题——产品定价、推送能力、快速到货、售后客户维护。
1.3终端门店逆向定制汽车零部件供应链
先有维修链(联盟)，再上游整合供应链，形成供应链+维修链的闭环。美国有Pep Boys，年销售额20亿+美元，门店2000+家。
通过终端连锁店切入后市场，反向建立供应链体系的平台。典型代表有虎扑、车享家、好修养、华盛。逆向供应链的本质是通过终端需求的规模效应，促进上游零部件供应链成本、质量和服务水平的整体提升，供应链交易的技术水平相对一般。
核心是对终端门店的把控，考验的是精细化运营。区域终端门店的密集密度是一个考验，比如从零配件供应链体系中获益的关键变量，然后才能打通保险销售、理赔、定损等保险综合服务，打通车主加油、充电、用品等综合服务。
建立一个完善的维修链是极其困难的，尤其是中国的汽车市场还比较年轻，产业技术工人在市场化的格局中还没有得到充分的尊重。从维修混乱的工时，甚至不计成本，可以看出维修终端精耕细作的门槛是很高的。终端门店是汽车后市场最复杂的场景，竞争激烈，流程复杂。规模效应和品牌优势不如4S，维护场景更复杂，综合净收入不明显。但是，抢占终端是后市场不争的实时。相对于假加盟卖货，假链收割，如何才能保住老汽修原来的韭菜，却让老汽修长出新韭菜，一起割呢？这才是真正的模式。
所以目前除了自营连锁管控强的区域维修连锁模式有所建树外，其他加盟(授权)连锁模式几乎都是赔钱赚吆喝。急需回归终端价值的巨头伸出橄榄枝，拯救苦难深重的汽车后市场维修终端。
橄榄枝很贵，需要很多园丁的技巧。
目前行业维护端的创新停留在互联网流量上，终端被动接受这种变化。实际上维护端的内功变化很小，也就是说提高终端维护能力等核心问题还是经常换。技术工人的流失导致车主消费体验的提升并不明显，更不用说综合维修领域服务能力的提升了。
如何通过区域密度链(联盟)体系的资本加持和集约化管理，推动行业整合，深化精细化运营，逆向整合零部件供应链体系，真正解决维修终端行业技术工人的职业尊严，进而提升维修终端的服务能力，从而给终端业主的消费体验带来本质的改变，最终形成品牌建设，让维修行业健康发展。
1.4车险定损理赔驱动汽车零部件供应链
保险公司和金融服务平台作为事故车的最终买家，在意外险的汽车配件供应链赛道上投入了三年多的真金白银。在不断的突破法律的努力中，尽心尽力的突破内部利益分割的束缚，然而这不是一天建成的，中国特色保险体系下的汽车零部件供应链平台还有很长的路要走。
但笔者坚信，未来在条件成熟的时候，中国特色版的事故配件供应链平台模式一定会诞生，而且一定是和保险公司关系很强的平台企业。
这种趋势是不可逆转的。随着深化费改政策服务大众的保险定位，以及未来15年新能源的普及趋势，保险公司在探索和适应未来发展趋势上越来越精准。
交易必然是急不得的，寻求一步到位更是难上加难。任重道远，使命光荣。相对于认证品类维度的配件供应体系，通过对优质供应商的优质品类进行认证，更容易建立广义的认证供应体系，进而在一定时间内带动统一的认证定制品类供应体系的建立。但相对于突破内保公司在理赔方面的深度支持，获得信任，这只能是战术层面的小问题。
在中国特色保险业务的发展趋势下，解决问题的核心途径是如何选择合适的时机，投入合适的资源，真正突破体制，真正进入市场。
这里的核心问题是如何解决保险公司的痛点和传统约束，如何建立信任。
前端看保单销售的市场份额和保险销售的渠道成本控制，涉及保险佣金和保险服务的内外部成本；
在后端看保险理赔在保险销售中的占比，占比越高，盈利能力越弱。还要关注车主的保险售后体验，涉及理赔流程、维修效果等体验。为什么说是矛盾的左右两边？是因为在现有的体制中，往往是由不同的法院裁决，各自扫门前雪。
保险公司的销售部门主要由各地分公司独立运营，以利润中心的形式存在；定损理赔由总部成本中心统一控制，各地实施，以成本中心的形式存在；利润和成本的有机结合需要长时间的准备和推广。
零件供应链在保险公司场景中的作用重点在于定损理赔环节的一部分，即保险公司指定维修端(4S或独立维修店)维修中的零件部分。那么零件供应链系统作为一个保险场景，应该如何在整个保险流程场景中扮演合适的角色呢？在前后端整合过程中，如何平衡减损、修理厂定损收入、售后服务等细节问题。
什么是前端集成？未来保修怎么发展，有大鲶鱼，后续话题分解。
1.5主机经销商集团建立第二个汽车零部件供应链系统。
为什么要求主机和经销商集团建立第二个汽车零部件供应链体系？因为就数量而言，主机和4S经销商是汽车售后市场的最大玩家。占比不到10%的4S系统，吃掉了至少50%的维护份额，享受到了最大的蛋糕。
但随着前装市场的充分竞争，品牌的溢价能力严重减弱，经销商新车盈利能力减弱加速，过保车返还成本大幅增加，综合保养市场逐渐走向成熟抢食份额。60%以上的经销商集团面临亏损，无数人退网。
(2018年J.D. Power数据分析)
如何提高经销商的盈利能力，在主机经销商体系中提上日程，拓宽经销商的维护宽度，是一个相对容易触及的必然轨迹。一方面是经销商维修能力好，另一方面是主机零配件供应链体系强。
原系统在新车和维修的供应链系统上是有效的，过保车和其他品牌的维修系统要减少。通俗点说，就是降低维修工时率和配件同质化，也就是建立二次维修体系，更好地适应这样的变化。
如何建立二次维护体系，挑战也来自方方面面。
主机系统车载汽车共享，AC Deco北齐好修养；广汽盛达汽车服务公司；奇瑞车贝健(苏美达)；一汽大众钟某；一汽汽贸的一汽零配件...最近3年左右的时间在密集试水，主要是从易损件的维修到带领一些配套供应商成为第二品牌，服务于独立的汽车后市场，效果不是很好。SAIC的车享和BAIC的好修养都是从维修终端的连锁店开始的。切入点很好。难点在于维修链直营(加盟)需要极高的资金规模、区域集中度，尤其是精细化运营能力，很难在短时间内见效。但是，这里有一篇大文章。详见1.3节的分析。
广汇、中盛、运通等头部经销商集团开始关注并投入部分资源发展售后配件供应链业务，以便更好地为过保车等品牌提供更多更好的维修服务。其实核心还是想增加回报，提高盈利能力。毕竟大型机背靠的红利时代已经耗尽。
经销商组的响应速度整体来说比较正常，但作为主机管理系统的延伸就不容易了。
由于决策链长、采购量、订单密度等问题，经销商集团的总采购成本比独立售后体系高出15%以上，但相比从主机厂获得的原厂配件，仍有较好的低成本带来的额外利润空间。
(中美经销商体系售后市场对比分析)
相比美国经销商体系对售后盈利能力的重视，中国的市场差距并不小。
可惜是一汽零配件。...
对历史比较了解的朋友都会知道，在一定的历史背景下，可以有一个叫一汽备件的兄弟。是经营多年的老一代，打下了全国1000+授权终端维修店和5个汽配零配件中心仓库。这是典型维修终端+汽配供应链组合的终极模式。多么性感的模特，可惜已经成为历史了。
就像东北人坐山观虎斗，错过了市场经济的大好时机，输出大量东北男美女，帮助全国人民建设小康社会。一汽零配件也一直闲置着，虽然是转到一汽第三生产公司有重新激活的意图，但是老铁，时过境迁，为时已晚。
“完了再说吧！”结束了，不要再说了！游戏结束...
1.6互联网巨头降维切入汽车零部件供应链
从2016年左右，互联网巨头开始做一些试探性的入场。阿里、京东、苏宁、GOME、百度都或多或少以交易或投资的形式参与到了汽车后市场的大赛道中。他们要么是因为移动互联网红利即将见顶，集客成本极高；或者是因为完成了产业布局的生态链，深度参与维修体系可以加深对车主的服务，进而形成对生态建设的有力补充；还是因为新零售风控，看着竞争对手做，不愿意落后，盲目跟风。
学费自然不会少交。当然，对于估值上千亿的互联网巨头来说，投资几十亿在后市场可以说只是股票波动的小事，也是一种战略布局。
到了行业原始阶段，供应链组织复杂，资金在烧钱下确实能维持业务规模，后劲不够，交易团队不稳定。
对行业缺乏敬畏之心是普遍存在的问题。睡在过去移动互联网成功的功劳簿上，用老地图进入产业互联网，肯定找不到新大陆。有成功经验的网络名人高管成了忽悠雇主的花瓶，生命周期短。成功的经验不能指引土巴路，颠覆行业的梦想，但终究会大做文章。
为了避免左右脑失衡，拥有金钥匙的互联网人最终还是要填平行业的坑，接地气，延长预期回报，全身心投入游戏。好在一批互联网人已经开始找到感觉，开始变好，期待优秀的表现和好的结果。汽车后市场需要互联网人的创新思维和鲶鱼效应来推动变革、升级、共享未来。
1.7汽车零部件供应链汽车零部件联盟(Chain)
全国有200多家汽配联盟(连锁)。由于缺乏上层建筑的顶层设计，精于算计、在苦战苦战环境中成长起来的老汽配组成的线下联盟必然是松散的，而松散的联盟大多已经或将要支离破碎。这是特定环境下成长起来的老汽配人的必然。这里面没有对错。时代赋予汽车零部件厂商的历史使命不同，选择退出的方式更多的是随波逐流。令人欣慰的是，很多老汽配已经开始下大力气转型，从内部进行深度改革，并取得了一定的成效。
可惜老的汽配公司有很多地方不合拍。他们的共同点是不注重效率和价值创造。靠一点股权知识和传统利益(其实遇到分裂就打起来，分了)建立信任是极其困难的。
连锁(联盟)的几次成功经验；
A.联盟内部标准化——联盟成员产品数据和ERP标准统一，为未来持续实现联盟(链)提供基础。
B.内部货物中转平台——同一区域同一辆车的内部共享库存，降低了部分中小汽配经销商的库存持有量和占用成本。
C.集中采购平台——同一品牌不同区域的经销商，收集采购数量，获得规模效应，实现上游集中采购，降低品类采购成本。
D.定制分销平台——跨区域汽配供应商联合集货，厂家定制共享商标权的品类，实现品牌统一，成本价格集中管理。
E.直营比加盟好——相对于加盟经销商的管理，直营在管控和保持步调上要好得多。
F.品类选择——相对于弱势品类，技术部分和功能部分的品类门槛更高，市场竞争和教育空间更大。
G.二三线市场蕴藏着巨大的潜力——农村周边城市考验平台的运营能力和供应链的灵活性。
1.8汽配城的汽配供应链
说到汽配供应链，就不能不提到汽配城。汽配城是汽配供应链的原始组织模式，是无数汽配人发家致富的地方。这里有太多的故事，伴随着几代汽配人的成长，也是一个圆梦、造富、出事的宝库。
汽配城的商业模式在过去的15年里也经历了爆发式的增长。
汽配城是80年代商业时代的产物。据不完全统计，全国有600+汽配城，10万+汽配仓库，3000+物流商，30万+汽配供应商。对于政府来说，这是一项民生工程，解决了几百万人的就业，也是偷税漏税和假牛皮癣的多发地。
毫无疑问，汽配城的经营者是一家包机公司。在一档难求的时代，汽配城的老板或者汽配厂家赚到了第一桶金，一个好档甚至有百万元的入门费。
随着移动互联网对汽车后市场的渗透，坐地模式下的信息不对称管理和配件垄断流通的市场化被打破，汽配城的市场地位开始动摇，时代的产品必然会在时代的进程中被淘汰，命运不可避免。
习惯了收租的盈利模式，向产业互联网的新城市模式过渡，不是几句口号和说明材料就能完成的。除了交易团队的瓶颈，本质问题是如何带领传统汽车配件经销商进行彻底的转型。解决城前汽配店模式的核心是在线上替代坐商。汽配城通过建立开放的线上展示或交易平台，赋能汽配供应商，引导他们成为共享仓储中心，这是一个严肃的课题。就像旧的汽配在互联网上效果不好一样，汽配城包租公租公司触网也是一个巨大的挑战。无论是留过国外的汽配城二把手，还是EMBA黄金三代， 想要在接地气和工业互联网平台之间找到平衡，还得努力。
我宁愿相信他们缺的是时间。如果他们更有耐心，也许他们能出去？
更好的是，儿子继承父亲的生意，继续维持老模式，但也很难稳定。很难保持清醒，也是无奈之举。
汽配城的转型有几个方向:
A.与汽配商家合作，作为汽配仓储中心，提供第三方仓储服务。这里有两条轨道，一条是新瓶装旧水，只在物理地址上集中，仓库调配管理还是由汽配供应商负责，在物流上相对更集中。另一种是直接管理汽车零部件供应商的仓储管理和配送服务，做标准的第三方仓储服务商。汽配供应商将订单信息指令推送给平台，平台执行订单履行服务，处理提货、发货、配送、售后等服务。
B.汽车零部件电子商务综合服务平台。统一WMS系统，统一品类集中管理，在线编码、名称、质量、订单管理，促进汽配经销商销售人员办公集中共享。待时机成熟，将推出类似义乌小商品城的汽配城网上交易平台，为商家和终端客户建立集线上营销、交易、仓储、金融于一体的汽车后市场服务平台。
C.汽车行业多元化综合服务平台。清理部分非主流竞争力弱的零部件供应商，腾笼换鸟，选择优质零部件供应商入驻，重点培育。介绍了一个集汽车综合经销商、新能源体验中心、车身钣喷中心、保险销售理赔、检测线、上牌中心、综合修理厂、零部件供应链于一体的汽车前后服务一体化平台。
02.B2B汽车零部件交易平台的未来展望
2017年以来，阿里新零售，京东。COM的无界零售，苏宁的零售云，腾讯的智慧零售，都随着移动互联网的红利消耗殆尽，好不热闹。
在3C的供应链新零售改革中，家电、超市等标准化程度高、品类相对较少的产品，进展非常快，电商交易份额猛增。冲击线下的实体零售店正在转型，“去电商平台”寻求庇护。从换门、换系统、换渠道，到集中库存管理、统一金融服务，“享受”新零售经济下的全供应链服务。
相对于长期沉淀的技术和务实高效的问题解决，中国互联网巨头或互联网人显然更擅长互联网的概念炒作能力。在过去的五年里，至少有三波玩家耗尽了无数的精力和数百亿的资本，在探索和打造汽配交易平台模式的过程中被挥霍殆尽。从目前的市场表现来看，耗资近十亿元、以交易为本质目的的汽车零部件供应链平台普遍困难。
虽然目前为止反面教材比较多，但是原因很多，都是具体合理的。
令人钦佩的是，它为行业的进步提供了很多探索，很多经验被后来者承接，为行业的进步培养了很多优秀的人才。
由于时间的原因，未来会出现一个至少具有区域维度的汽车零部件供应链平台，提供一体化的供应链服务，不仅是零部件供应维度，还包括仓储、配送等领域的综合创新服务。这些平台更多的是作为平台运营服务商参与汽车零部件供应链的产业转型升级。通过系统化的解决方案，真正通过产品和解决方案从根本上提升行业的效率，改变工业生产关系的组织模式，促进行业的结构升级。
汽车零部件供应链平台模式展望:
2.1在低值易耗品类维度，基本是资本+供应链精细化运营的竞争，更多的是资本的长期竞争阶段，区域易耗件汽车零部件供应链的连锁平台将成为主流。
2.2高附加值事故车的品类维度，基本是去中介化的替代竞争，行业核心玩家的主场，花费巨大，没有清晰的商业模式可以判断。即使头部匹配或自营平台分别获得了10亿+的投资，并长期占据城市，但还是很虚胖。在这里，大概率是保险作为主角的加持，推动了行业真正的洗牌和变革，走出了一条清晰的事故车零部件供应链模式，类似于一个中国版的有中国特色的LQQ。
2.3在高附加值的技术部分这个维度，值得欣慰的是已经有玩家开始关注，开始切入。这是一个相对蓝海的市场。难点在于产品集成商作为技术部分如何处理长期的库存周转，对于产业链主体的占用成本相对较高，当然毛利也相对较高。如果能在规模效应下，通过供应链金融赋能的方式缓解流通节点的资金压力，将是一条相当不错的赛道。特别想做一个中国版的SPI。
仍值得讨论的几个核心问题；
避免新瓶装旧水，老地图肯定找不到新大陆。
A.商业模式——同质化非常严重，从撮合到自营，从加盟到连锁，从闭环到开放，从联盟到合资，每个模式都有两个以上5亿以上融资的玩家。
B.赛道选择——相对于大而全，专注于区域的密度，专注于细分品类和市场，出来的概率会大很多。要知道，一个广东的市场比法国还大。
C.认知-2C认知是做2B生意的，焦虑之下能力错位，资源匹配错位，交易走样。
D.避免同质化的商业模式——变成资本之间的竞争，干掉对手，把自己累垮，偏向实体老板。
E.心态——敬畏，耐心，初心——利他。
F.团队-四类人才(懂行业，懂平台，懂供应链，懂产品)紧缺，空心。
执行力——入局的接地气，团队执行力的落地能力。