中国玉米收获机的发展史，可以说与河北的中农袁波密不可分。然而，今天的中农袁波长期以来一直处于休克状态。
据笔者了解，早在几个月前的“企业调查”中，石家庄市藁城区人民法院就于2021年12月9日发布了破产重整信息，并标注为高风险。另有消息称，袁波创始人和中国农民曾一度想全资收回企业，但经过几轮拉锯战，仍无确切消息。
可以明确的是，公司所欠的很多供应商已经无力支付，以至于被很多供应商告上法庭，呈现一堆诉讼信息。“企查”也发布了高风险预警，中农装备派出的法定代表人被列为失信被执行人，甚至被限制高消费。
可以说，河北中农袁波的风光早已被玉米机械企业英虎、发源于藁城的任天农机、农机知名企业和盛所取代。从目前的情况来看，袁波，一个当年著名的玉米收割机品牌，即将成为历史。
我认识几个做农机配件生意的朋友。一问才知道，中农袁波欠了他们几万元的货款。而一个多年前离开中农袁波的朋友，前段时间刚刚去他的老东家讨薪。据说还欠他几万块钱，欠的奖金更是没救了。
博源科曾经是玉米收获机领域的明星企业，不然不会被央企看中。2012年前后，中农袁波是国内三系玉米机领域的企业，甚至日本某著名公司也是模仿吸收他的技术研发出三系玉米机。在企业兴旺的一年，中农袁波市场销量突破4000台，年销售额突破6亿元。即使是现在，能达到这个数字的玉米机企业也只有几家，大概只有柴蔚雷沃、英虎、金大峰和中国农发旗下的聚明机械。
分析中农波波的倒闭，在老朱看来，主要有以下几个原因。
首先，最大的问题是业内知名的合资双方团队不够和谐。双方高层缺乏发展共识，缺乏凝聚力和战斗力。众所周知，人是生产力中最重要的因素。但中农装备收购袁波后，一直未能有效整合双方团队。袁波拥有“本地蛇”的力量。中农派来的一些干部和袁波的一些老员工根本不在乎这件事，也不买他的账。这就导致了两岸“两张皮”的长期存在。对于企业来说，这种情况相当可怕。
另一方面，也可以说中农装备或中农集团作为央企(其子公司)，缺乏领导力和整合力，派驻中农袁波的管理者和在京舵手缺乏勇气和决心，更谈不上有做决定的勇气，患得患失。两队如此疏远，为什么还在犹豫？退股，退股，合伙人要离职，另一方是并购企业的创始人？你是央企，是长子。你害怕什么？！我不相信一个私企的小老板能帮到你这个央企。当年的万科王石有多厉害，但你怎么可能得到背后只是“小股东”的央企华润？
一个巴掌拍不响。中农并购袁波在股权设计上可能存在先天局限，不存在绝对控制权。做企业完全靠人品或者良心。如果原团队有其他想法，就很难控制。合作最重要的是人，对被收购企业的原领导的操守要求非常高。如果被收购企业原有的领导格局不高，思想不开放，继续贪恋权力，就会给收购方带来很大的经营风险，或者形成管理者控制的局面。
一般来说，收购方会担任董事长，并派出财务人员，但你作为后来者，对M&A企业和行业的熟悉程度远不如创始团队，很容易形成原领导(经理)控制的局面。如果收购方过于强势，可能会出现双输的局面。无论如何，对于收购方来说，钱既然花了，就要掌握充分的话语权，否则被收购的企业经营得再好也跟你没关系。
对于M&A企业来说，要么无视它们，要么好好管理它们。目前业内一个非常好的、成功的例子就是中国农发收购聚明机械。自收购聚明七年以来，中国农发并没有派出大量干部，只是在少数岗位上派出了与聚明同城的淄博柴油机厂的员工。同时，这些派驻干部主要是为大明朝的发展服务的，而不是钦差大臣和外行领导内行。当然，更重要的是，以崔守波为首的聚明原管理团队，对中国农发局派来的领导(董事长)非常尊重，自己的团队也一直兢兢业业，把公司的事情当成自己的事情。因此，近年来，即使在行业遭遇深度下调的年份， 聚明仍然取得了非常光鲜的业绩，为中国农业发展赚了很多钱。
二是盲目追求固定资产投资拖累了企业。有了中农央企的身份背书，中农袁波可以大规模贷款投资固定资产。行业不好的时候，债务构成强大的压力，甚至成为压垮企业的关键因素。
2015年5月9日，中农袁波位于石家庄经济开发区的新基地正式启用。据当时的公司介绍，2012年，公司投资13亿元，计划迁出藁城，在石家庄国家经济技术开发区新建农业装备R&D及制造基地。基地占地615亩，建筑面积13万平方米，历时三年建成。新基地建立了现代化流水线、国际电泳涂装线、全自动冲裁生产线、冲压线、焊接线，以及精良的检测调试设备，引进了德国等离子切割技术、加拿大数控机床、国产品牌激光切割机等一系列高精度数控加工设备。该项目第一阶段计划年产20000万吨。000台玉米收割机、玉米种子收割机、青贮饲料收割机、深松机、秸秆打包机和新的果园机械。
大兴基建和扩大固定资产投资带来资金压力。产能的巨大浪费带来了很多不必要的折旧。原中农袁波董事长王新龙，上任以来并不努力，但并没有找到好的新业务，即能达到一定规模，实现短期盈利目标的产品，无法释放产能。
日本人非常注重资产是否划算，注重的是生产率，也就是设备的有效利用率。在人力资源可以利用的地方，人们绝不会单方面寻求用机器来代替，因为固定资产的投入和财务的损失是非常严重的。这方面有个典型的例子。久保田第二工厂拖拉机厂建设之前，苏州工人有一个30000平方米的厂房。此外，依靠租用的厂房，最高时产值(含出口)达到50亿元。
我国很多农机企业盲目追求高度，建大车间，建先进生产线。但如果产能跟不上，闲着白花钱就可惜了。中农袁波也为该行业提供了一个活生生的案例。
第三，中间的农业装备缺乏做好农业装备的基因。据了解，就连中农装备的上级中农集团的领导也对此表示过。
这和腾讯缺乏电商基因，阿里巴巴缺乏社交基因是一样的。每个企业都有自己的专长。没有一个企业能做所有的事情，它有自己的能力边界。其实没有人生来就懂什么，做什么。如果不了解，可以留给原团队，或者采取一定的策略培养自己的团队或者招人，等你的团队完全熟悉了再说。
不过中农的装备可能太着急了。一方面是对自己原来的团队不够信任，另一方面是自己的团队对农机不够了解，或者争权夺利，或者能力有限。所以，失败是自然的。
四是中农集团和中农装备缺乏做强做大农机业务的坚定决心和信心，上层意志不够坚定。在央企的考核压力下，前怕狼后怕虎，没有给予中农袁波团队坚定的支持，尤其是在信心和机制上。在袁波中部和中农装备运营的这些年里，很少见到中农集团及其更高层的领导出席公开活动表示支持。
在中国的体制制度和商业氛围下，如果中层农机设备的一把手出面，在地方上是不能轻易得罪的。无论是追加投资还是撤资，地方政府部门肯定会高度重视。
第五，管理层出现阶段性决策失误。这典型地体现在第二个国家晋升为第三个国家的时间上。当时中农袁波的管理层过于乐观，以为第三国会推迟实施，把宝押在扩大生产上。结果第二年第二个国家大量收割机库存，关键节点直接丢了。大量的资金占用成为企业的沉重负担，甚至成为压垮企业的最后一根稻草。
产品大量积压是一件很可怕的事情，影响企业的现金流，影响企业的输血功能和造血能力，对企业形成债务压力。农机行业的教训很多，很多企业因为库存太多而陷入困境甚至被拖垮。