据亿邦动力网了解，钟白控股集团有限公司是中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司。旗下拥有钟白仓库、钟白超市、钟白百货、钟白电器四家连锁公司，连锁网点共计900余家，覆盖鄂渝两地。此外，它还拥有自己的配送系统和生鲜物流园。
在互联网化的尝试中，虽然钟白集团从2000年开始搭建了一系列网购平台，并于2013年推出了网上商城“钟白网商”和“掌上钟白”，但前期收效不大，业绩一路下滑。
万指出，“零售业遇到的问题，说到底是供应链问题。”
生病要怪“变冷”吗？
万说，超市是在卖方市场最高时期成长起来的一个行业。采购方式是一种“二房东”模式:供应商把货送到尚超，双方讨价还价后，尚超把货陈列在集装箱里，就不用卖了；而且尚超的盈利方式一直是“渠道为王”，即主要经营供应商。
2014年，钟白与永辉合作，双方捆绑，与上游供应商谈判扩大规模& mdash& mdash这并没有从本质上改变需要淘汰的传统购买模式。
按照万的话说，可想而知这个“二房东”的上游供应链地位会带来以下问题:
第一，供应商体系一致，商品同质化。
二是新产品进不去，产品结构老化，质量下降。
第三，没有自有品牌支撑商品结构。
资料显示，目前国外大型综合超市依靠自有品牌支撑商品结构的差异化。发达国家零售商采购的商品比例可达80%以上，自有品牌可达20%。然而，在“二房东”购买方式下，国内企业并没有执行自己的品牌商品政策。
随着经济的发展，中国近年来逐渐走向买方市场。也许企业最需要的是把自助服务变成一种讲究待客之道的服务。
作为患病群体之一，钟白的路在何方？
对症下药:理顺供应链
近日，钟白集团宣布拟与武商联集团、东湖创投等公司设立产品基金，孵化收购便利店、中央厨房、B2B电子商务等业务。目前已获得8.98亿资金，计划规模30亿。
万解释说，钟白未来线下的前端将是便利店等零售网店，后端将是为便利店提供生鲜的“中央厨房”，线上将是B2B平台。
从前端来看，钟白的战略是将其商店从大到小，从小到多，从多到专。除了关闭亏损门店，钟白还将缩减庞大的仓储超市(占钟白业务的70%)，将大部分单店面积从10000平方米缩减至3000至5000平方米。
同时，钟白将以生鲜品类为抓手，扩大现有便民超市的配送范围，增加更多“专业”的高端超市、生鲜超市、食品超市等主题专卖店。
万预测，上述新业态将在半年内陆续问世，五年内发展门店1000家以上。并且在高端便利店系统布局方面，有可能与国际便利店品牌合作。
从后端来看，万选择了颠覆传统的供应商谈判制度，引入“买方制度”。通过钟白的买手团队，他抛弃了中间层的自采，完成了供应链的扁平化。据悉，在发达国家，零售商主动采购的商品比例可达80%以上，自有品牌可达20%。
万表示，从2013年开始，各个行业都在推行“买手制”，但到目前为止，中国还没有完全看到，大家都在试验阶段；全球有三大买家:美国沃尔玛、美国好市多、德国阿尔迪。
“真正的职业买手是去原厂查货源，对原材料、包装材料、运输成本、人工成本有庞大的核算方法，包括对厂家的资质调查。我需要专业的买家在这方面进行调查。”万表示，未来买手体系的核心商品是生鲜和干货。
目前，钟白集团成立了集团商品集中采购中心，在采购上将采取独家销售和定制的方式，增加海外直接采购的比例。此外，钟白集团还将建立自己的品牌产品。
他们说:“B2C是不可能的。”
除了买家直接购买，另一个支持钟白B2B的供应链改革是中央厨房。
中央厨房是钟白集团江夏生鲜物流园的重要组成部分。2013年投产，总投资超过5亿元，生产集团自有品牌产品。
未来，钟白大厨房将改变这一模式，推出更多品牌产品。而且，除了供应钟白超市系统，大厨房还将开始服务非钟白门店或超市，以增加业务，实现“2B”。
“我们要做的是把供应链和B2C，也就是B2B整合起来，让更多的门店融入钟白的供应链体系，哪怕不是钟白的门店。”万透露，在生鲜业务的运营管理上，钟白计划分阶段引入老搭档永辉的管理团队。
钟白为什么做B2B？
万表示，B2C是一个巨大的烧钱游戏，传统企业耗不起，所以对B2B的投入会少一些。“B2B需要强大的产品供应链、网络化的物流和大规模的店面，这样才能通过电子商务做出一系列的增长。钟白在一个省的销售规模等于家乐福全国实力的1/2，所以我们更有可能利用规模效应取得成功。”
据悉，钟白将首先利用新基金孵化和收购便利店和B2B电子商务。另一方面，钟白还将通过孵化大型厨房来引进新技术和专业制造商。
“战略没错，但战术还是& hellip& hellip"
2015年12月25日，钟白在武汉首家生鲜增强型社区超市开业，生鲜经营面积扩大至55%，干货品种由原来的6000种精选至1860种。在以往便捷服务的基础上，增加了无线网络、提现、热饮等项目。
从钟白便利店的转型方向和经营理念可以发现，其未来模式与日本7-Eleven等外资便利店相似。从7-11的经验来看，钟白可能需要注意几个坑。
首先，他要找的“职业买手”是谁？7-Eleven的创始人铃木·文敏认为，“只有让最了解消费趋势的一线员工来决定采购什么样的商品，采购多少，并执行独立订单，才能获得可观的利润。”
此外，在投资生产工厂和设备后，钟白无法与工厂保持独立的关系，这可能会使生产商感到紧张，并真正有意识地以严格的眼光审视产品开发。
从行业来看，家乐福在国内有“易家乐福”，主打现购自运概念的麦德龙也在上海试水便利店。此外，华润万家、物美、BBK等国内零售巨头也以便利店为起点。
根据国家统计局按业态统计的连锁零售企业总门店数，2011-2014年，全国便利店增速为23.68%；；专卖店门店增长率为13.72%；工厂直营中心店增长率为317.57%。
相反，2011-2014年，全国折扣店增长率为-151.46%；仓储式会员店(钟白的仓储式超市属于其中)增长率为-59.25%。2012年，大型超市门店总数虽大幅增长，但2014年增速降至-26.00%。
2007年& mdash2014年中国连锁零售店总数以业态划分。
(包括港澳台及国外的店铺)
对于火爆的便利店和专卖店，有业内人士指出，“小而精的业态将成为未来三四级市场的主要业态，这将是未来尚超企业转型的突破方向。既能快速覆盖市内主要网点，又能真正满足社区的精准需求，这才是未来真正的社区业务。”
在咨询了几位零售业资深人士后，亿邦动力网认可了钟白的转型方向。赶集科技的创始人邢评论说，“现在在战略层面上是正确的。可见这个团队是经过深思熟虑的。但接下来就要看战术层面了，具体执行还有很多难点要突破。”
他指出，包括梅西百货、沃尔玛、百盛在内的传统外资百货的困境，是他自己“忽略”了的:通过出售地理空间、收取租金扣点为商户做生意。虽然有客户，但是因为不运营自己的会员，所以没有“客人”。
“二房东模式没有自己的货。粗放式管理，没有数据支撑，全军覆没。”另一位不愿意透露姓名的电商高管认为，如果钟白集团不通过CRM系统做好产品研发、单品管理、会员管理，无论业务怎么转型，无论商品怎么卖，都是死路一条。
“还有一个很大的挑战，就是集团的组织架构和人才结构。这个新团队有足够的试错空间和机会吗？”上述人士表示。
【版权提示】亿邦动力网倡导尊重和保护知识产权。如发现本文存在版权问题，请将版权问题、身份证明、版权证明、联系方式提供给run@ebrun.com，我们将及时沟通处理。