文|东哥解读电商李成栋
中国人对市场机会的感觉非常敏感，更不用说万亿美元的生鲜B2B市场了。早在2014年，随着餐饮收入的快速增长和互联网大潮，国内涌现出一批生鲜B2B平台。
随着资本的进入，经过时间的考验，一些缺乏竞争力、模式落后的企业逐渐被淘汰，如郑源食品学校果蔬帮、冻品互联、厨房网等。如今，生鲜B2B赛道上已经留下了美菜、宋小菜、链家农夫、快驴购等最大的企业。
虽然赛道上剩下的选手不多了，但是现在谈决赛还为时过早！
最近，帮助农民向餐馆卖菜的美国菜遭遇了一场风波。2019年，美菜正在拓展县域市场，开启县域商业模式，面向全国招聘县域项目负责人，主要负责管理美菜在县域的本地营销、采购、销售、仓储、配送团队，发展B2B餐饮业务。美菜总部提供资金、人员、供应链、系统、体验五个方面的支持。
要成为县领导，就要和美菜“搭档”，而这次风波的原因是美菜的部分县搭档没有达到考核目标。美菜的几个县合作伙伴借此机会跟美菜总部商量，说要拿回损失。据了解，美菜的大部分县合作伙伴仍在按正常合同合作。
其实美菜的县合伙人制度是由99%的个体户和1%的地方投资组成的。这对美餐的管理有了更高的要求。此外，合作伙伴选择流程是否严格，绩效评估体系是否完善，是基于县域本地采购还是以城市为中心的整体规划，等等。在生鲜B2B县域下沉的情况下，还有很多需要优化的地方。
延伸到中国生鲜B2B的整个发展过程，还处于生态初期，这意味着中国生鲜B2B要继续发展，不仅仅是管理问题，还有很多问题，等待赛道选手一一解决。
中国生鲜B2B还处于早期阶段。
为什么中国的生鲜B2B还处于早期？因为中国生鲜B2B是万亿级市场，但是玩家比例太小。
随着消费升级的深入，全国餐饮场所的巨变促使我国餐饮业保持高速增长。国家统计局数据显示，2018年餐饮市场全年收入42716亿元，同比增长7.7%，继续领跑社会消费品零售市场，占社会消费品零售总额的11.2%。到2020年，全国餐饮收入有望突破5万亿元。
世界中餐业联合会发布的《餐饮业蓝皮书》显示，2018年中国餐饮业规模较1978年增长780倍，复合增长率18.1%，成为仅次于美国的全球第二大餐饮市场。
虽然中国的餐饮市场规模仅次于美国，但在万亿美元的生鲜B2B中，头部玩家的比例仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210亿，宋是20亿，和其他菜加起来不到400亿。另有数据显示，2018年，中国整个餐饮配送市场规模将达到353亿元。也就是说，生鲜B2B玩家占整个餐饮市场的比例不到1%。
美国Sysco是全球最大的食品供应商，2018财年营收近587亿美元，占全国食品市场的16%。第二名是USFood，占8%，第三名是PFGC，占4%。相比之下，国内生鲜B2B的规模很低。
而且美国人口3.27亿，中国人口13.95亿，是美国的4倍。中国的生鲜市场只会比美国大。中国将面临更多的挑战和更大的市场机遇。
中国生鲜B2B将面临更多的挑战和机遇。
与美国生鲜B2B相比，中国生鲜B2B目前有两大挑战:
第一，上游供应链不成熟。农产品上游供应分散，大米、面粉、粮油都有比较大的供应商，但新鲜蔬菜都是“摊贩”生产的。
这意味着国内生鲜B2B供应链整合难度加大。配料种类多，差价大，非标准性强，产地分散，整合难度高。食材流通环节太多，渠道链条长，损耗大。这对生鲜B2B平台的供应链管理能力有更高的要求。
第二，下游零售商/餐厅高度分散，不像美国形成了连锁。下游的商家和生鲜B2B平台不是完全对接的，但是有一部分是通过B2B平台采购的，而且是一些品类。
简单来说，大部分餐饮企业观念落后，缺乏统筹考虑的眼光、能力和人才，是从原料供应商、物流服务商、消费者等节点割裂出来的。因此对生鲜B2B平台的终端客户开发和管理有了更高的要求。
因为管理难度更高，即使是头部平台美菜。com最近在县城下沉就遇到了管理问题。
总之，国内生鲜B2B领域还处于起步阶段，正处于挖掘人、货、流量的过程中，离红利期还很远。其市场潜力巨大，但也存在诸多问题。
面对生鲜B2B的一个又一个问题，美菜。com坚定前行，一次次填坑，解决了问题。如今已经成为国内生鲜B2B的一哥。如何解决美菜的问题，如何管理供应链和客户，思考供应链的未来，非常值得探讨和参考。
美国美食的启示，生鲜B2B有哪些坑要填？
现在国内生鲜B2B业务有两种模式，一种是轻模式，一种是重模式。
轻模式主要是提供一个互联网平台，吸引传统的供应商和商家，撮合双方，让网站收益交易流畅。代表网站有快驴购、小农女。这种模式的优势是成本低，因为没有仓储物流成本。但缺点是供应链没有明显缩短。显然，轻模式根本解决不了供应链的问题。好吃的是怎么填坑的？
在国内生鲜B2B发展的崎岖道路上，美菜选择负责供应链的各个环节，真正从源头上缩短供应链，建立标准化，是美菜填补空白的第一个坑。
美菜。com采用重度模式。一是负责供应链的各个环节，搭建平台，建立从供应商到B端商家的直供体系，减少生鲜流通过程中的批发商环节，精简流通环节，降低损耗和成本。
第二，针对非标产品和货损问题，Meicai.com CEO刘传军决定从源头上规范。蔬菜质量分类统一标准；统一包装标准，包装环节尽量简化，避免在运输过程中丢失；以销定采，从生产源头建立生产标准。2016年，Meicai.com启动“源头大战略”，不断提高源头直采比例，目前直采比例接近一半。有了这些标准，客户的信任感会大大增加，交易中的问题也会减少。
第二个坑装满了美国食品，即储存和物流坑。
当然，这种重度模式也有它的问题。因为餐饮商家要求集中配送时间，每辆车在配送期间只能配送10到12辆车，导致整体仓储物流成本较高。如何解决这个问题？
其实美菜CEO刘传君早就发现了这个问题，并开始着手解决。一开始，他想通过第三方物流商解决问题。然而，当他走访了北京所有的物流公司，并检查了他们的分拣中心后，他发现他们的设施无法满足美国食品的预期条件。发现物流仓库的坑后，刘传军并没有就此罢休，而是决定自建物流。
通过自建物流，美菜最终形成规模效应。由于用户密度大，客单价高，美菜的“单车配送值”一般比竞争对手高一倍以上，因此每单配送成本不到竞争对手的一半，履约时限短至6小时。
第三个坑装的是美菜，终端客户的拓展和管理坑。
对于这个问题，美菜的解决方法就是让顾客产生依赖感。按照刘传君的说法，当美菜。今年夏天刚刚开始冷链配送，顾客们非常惊讶地看到蔬菜冒着空调送达。对于客户来说，这是一种意想不到的服务体验，是一种客户期望管理。
当客户习惯了冷链物流的体验，如果换成常温运输，食物偶尔会烂，满意度肯定会大幅下降。这就是依赖的作用，也有人说是通过改变过程来影响结果。
通过解决一个又一个坑，美菜终于建立了自己独特的“F2B模式”。也就是说，源头农场和百万商家将通过自建冷链物流连接起来，缩短环节，前台辅以美菜的线上平台。一方面吸引上游供应商入驻，另一方面将中小餐饮的需求及时反馈给农户，通过大数据技术促进正确的生产和销售。同时，为了保证质量，每件商品都可以通过扫描二维码追溯，从入库开始就可以记录生产日期、入库时间等诸多参数，实现供应链的高效运转。
然而今天的美菜并不满足于过去的成绩，对供应链未来的思考还在继续，甚至遇到了挑战。
坚持做一些对中国生鲜B2B有价值的事情。
罗马不是一天建成的，供应链能力是日积月累获得的。要知道，Sysco成立于1969年。20世纪70年代，Sysco开始收购一些小型食品分销商。1970年，它在纳斯达克上市，并收购了Arrow Food Distributor。1976年，Mid Central渔业和冷冻食品公司被收购。
20世纪80年代，Sysco继续收购。1981年，Sysco终于成为美国最大的食品分销公司。从那一年开始，它正式向超市和其他机构提供肉类和冷冻主菜。到20世纪80年代末，Sysco已经进行了43次并购，几乎覆盖了整个美国，年开业日68.5亿美元，占市场的8%。
到2019年，Sysco已经成立50年了。经历了互联网泡沫和金融危机，完成了100多起并购，无数次优化供应链，才有了今天的规模。
中国生鲜B2B赛道机会很大，但是国内玩家，包括美菜。com，要跨过无数个坑才能到达彼岸。所以在过去的几个月里，估值70亿美元的生鲜B2B独角兽美菜将面临县域管理的挑战也就不足为奇了。
事实上，作为“渠道下沉”的重要举措，美菜的县域合伙人项目对美菜来说具有重要的战略意义。在资源稀缺、土地贫瘠的乡镇，供应链模式落后、产品成本高、投入大等痛点亟待解决。
但只有突破这些县，才能打通城市，渗透乡镇市场，才能打造全方位、立体化、无死角的生鲜供应链能力。最终，美菜将从自给自足走向一体化开放，这种生鲜供应链能力将赋能更多厂商，实现更大的社会价值。
这是美菜必须解决的第四个坑。为了实现这个目标，美菜对于县域的发展有着非常清晰的战略规划，而这是美菜五年前成立时制定的一个很好的战略规划。虽然发展过程中有损失和不规范，但对正确的事情要有信心，要长期坚持，需要战略定力。
中国生鲜B2B方兴未艾，但现在谈论中国生鲜B2B的终结还为时过早。如果美菜能坚持自己的策略，做一些对中国生鲜B2B有价值的事情，比如不断补洞，遇到问题及时做战术调整，那么在中国生鲜B2B真正走到尽头的时候，时间会给它最好的回报。