文|B2B行业信息
3月26日晚托比。com邀请芯片超人首席运营官周祜做客托比云课堂，就B2B飞轮运营与大家进行了精彩的现场分享。在这方面托比。com整理了现场课程的内容，特此分享。
运营要分不同的组织特性，比如擅长文案、数据运营、买手运营、商家运营、采购营销等。不同的特性结合起来会有不同的结果，需要很多方面来支撑飞轮的运行。
一、案例分析
案例1:亚马逊
亚马逊最初选择做网上廉价书，后来扩张到百货商店。慢慢积累了整个交易系统，然后开放交易系统成为平台模式；其实最早的拍卖，比如竞价拍卖，都是源于现在的集市场所形式，很多商家都可以入驻，所以有了更丰富的选择和比较，形成了运营闭环——这反过来会增加用户在整个平台的停留时间，增加用户粘性，也为亚马逊沉淀数据。
之后亚马逊做电子阅读器kindle，初衷是为了更方便的看书。正是因为有了电子阅读器，书籍才可以数字化。其实整个电子书发行体系做出来了，反过来可以增加阅读选择的丰富性，会有更多的人选择购买Kindle，这也是一个飞轮闭环。
再比如它的物流系统，是自己用的。开放给用户后，可以提高整个物流系统的利用率，平摊成本。另一方面也因为这样，物流有了更高的价格比，可以做更多的区域覆盖，所以这是逐渐形成循环的过程，这是它的飞轮。
案例二:苹果
苹果商用飞轮从硬件开始。因为良好的硬件设计及其MAC电脑、笔记本电脑等操作系统，成为了窗口式的交互体验，积累了庞大的用户群。一级飞轮是基于硬件构建的。
第二步，开放整个系统，让它的应用生态和应用体系能够被打通。所以最早他有一个App Store，有很多App可以开发。因为用户依赖苹果系统内的产品，所以对iPhone的粘性更大。
除此之外，还会开放其他东西进入生态，比如apple pay等。虽然不是硬件，只是软件，但都是基于苹果的硬件系统，也给了用户更多的选择和体验。更多的场景之后，会增强用户和这些硬件的联系，进而推动很多软件的开发。这是一个闭环的商业模式，硬件和软件两层飞轮相互驱动，相互嵌套。
是一步步螺旋迭代，也是最早找到自己的起点。苹果最早的起点是从硬件开始的。
二、如何衡量你的公司或平台的业务有闭环飞轮？
我总结了几个标签，标签越多越好，说明你的商业模式和整体组织能力更接近一个闭环。
1.要产品化，产品化不一定是实体产品，也可以是SaaS工具，也可以是线上工具。因为要通过产品化来封闭供应链或者产业资源，只有打洞才能打洞；就像苹果是从硬件起家的，他所有的精力都花在了研发能力上，他所有的软件能力都集中在iPhone这个核心产品上。
2.是系统化能力，不仅仅是搭建一个软件系统，还在于两点:一个是组织能力的系统化，指的是拥有一个协作团队，从硬件生产设计、软件开发、客户端和市场端零售、渠道等营销的系统化能力；另一个核心是供应链能力，因为工业电商要面对的是发货的问题，这背后是系统化的供应链能力。不要依赖一个人，要持续保持系统优势。
3.要具备可扩展性，可以分为两部分，一是客户获取规模化渠道的能力，二是规模化交付产品或服务的能力。工业电商由于品类繁多，在产品交付和服务上很难规模化。我认为规模可以分为两部分:第一是在客户获取的规模渠道中有这样的能力。因为闭环交易资本非常大，如果线上电商平台解决不了问题，就无法承接交易，导致价值非常弱。往往线下，有完整的先天财务系统支持，效率很高。如果不能替代他，基本上就没有办法切入交易环节。
4.降低边际成本就是用规模降低成本。如果做不到这一点，就说明业务不具有可复制性。单纯靠人堆，是没有办法不断提高人的效率的。所以最后整个资源关闭一定要通过产品化或者系统化来做，这样才能保证你的组织策略和执行。业务团队和资源可以集中在一件事情上，这样就可以协同工作。
整体来说，不是简单的分类而是不断的迭代，飞轮本身可以螺旋膨胀。
三、几种常见的典型误区
1.10万+关注的微信官方账号是闭环？
不是这样的。因为对于闭环来说，回答一个问题，你是如何实现商业变现的？钱从哪里来？从内容到商品变现的差距是一大步，关注粉丝只是第一步。从微信官方账号的变现来看，一般有三种方式，第一种是知识付费，第二种是内容投放。第三个很简单，卖广告位。
想要为知识付费，就必须构建知识生产和交易平台体系。不能只靠自己人写，所以制作的内容有限，没有办法降低边际成本。建立一个知识生产的合作交易平台，鼓励他人写作。在内容投放方面，更重要的是建议与阅读群体相对应的产品选择和供应链的体系。没有产品选择和供应链支持的能力，这种投放是无法成立的；如果是卖广告位的，就必须实现类似阿里和头条的推荐系统，这样才能拿够“广告位”
2.电商上线了？
现在这种了解已经越来越少了。电商是建立在用户闭环上的。核心本质是商业，线下服务是有价值的，尤其是工业品。线下技术和现场安装服务是有价值的。我们看到的网站或店铺只是表面，背后更多的是公司的优势和资源。
3.直接补贴交易？
另一个争议是补贴问题，目前补贴相对较少。用营销费用补贴供应链能力的不足或者掩盖营销运营能力的不足，让产品更有竞争力，这是致命的。这种做法往往是为了提高用户的转化率，但工业品的价格本质上是成本，不真实的价格是不可持续的。
4.坚持做“平台”？
很多人一开始就说要做一个类似XXX的平台。我的观点是先做一个自营的小电商。因为做一个平台涉及到几个问题:第一，你怎么建立用户粘性？平台能做什么，商家不能做什么？要有平台本身的能力，如果不清楚平台的核心价值，就不要盲目做平台；第二，不要心有余而力不足。需要有分流池的基础。如果自己的流量很小，怎么谈做平台？第三，平台要建立奖励或淘汰机制的分流制度。如果不考虑这个，只是盲目导流，相当于不做数据恢复，但是卖广告位不是平台。
5.坚持卖铲子，不做重活。
这个我不推荐，因为要想卖铲子，首先要回答两个问题:一是要有铁匠铺和大锤，要会做铲子；第二，制作铁锹的效率和成本优势明显。如果做不到，就不要盲目卖铲子。而且，开铁匠铺，抡大锤，也是个重苦力。没有这一步，就没有办法造铲子。
四、如何开始操作？
就我个人的经验来说，这个感冒开始并不难。总结起来，分为三步:
第一步，从小到大解构，找到核心的20个种子用户。
不管面对什么样的市场，我们都可以用二八法则来猜测。比如有六类用户或者六种需求。我先挑最大的或者最典型的。然后就像剥玉米一样，一层一层的剥，由大到小，一步一步的到核心种子用户。我觉得这一步很关键。只有更清晰的分析你的种子用户，才能让运营方式的选择和产品的构建，甚至是供应链的选择和产品的选择有一一对应的关系。
第二步是个人一对一服务。
一对一的服务，其实就是你能不能近距离观察到核心用户。我觉得这里最重要的是做好两件事:第一，搞清楚整个To B企业的采购环节是什么样的？如何在组织决策中寻找利益相关者？这个其实更微妙，不同身份的策略不同；第二，找到最重要的用户选择要素，比如前台和工程师选择样品快递会不一样。那么找到关键用户后，最重要的用户选择因素是什么呢？使其成为关键排序的逻辑是不一样的，所以To B的电商必须对这一块进行深入分析。
第三步，生产、系统化、交付提高用户第一重要性的选择因素，建立相应的MVP。
因为它有很多选择因素，比如价格、成本、配送效率，甚至积分激励等。，整个因子排序，然后选择第一个因子做。这背后是之前贴的所有标签，去做它的产品化，供应链和配送成本的系统化，去建立相应的MVP。
这是典型的三部曲。当然，这三个步骤完成后，这个项目实际上是重复的。有一个种子用户，然后扩展2-3组用户做分组测试和AB测试，种子用户的数据扩展在不同的类别和区域重复进行。
从我个人的经验来看，运营路径是从后到前，也就是从市场和客户的需求端往前走，先跑闭环，再扩大规模。
五、关于飞轮的操作“放大”绝招——推广。
其实对于一个电商来说，为什么要做推广呢？除了上面提到的创新，提高平台的活跃度，我觉得还有更组织化或者平台化运营的东西。
第一，我觉得是团队合作的试金石，因为是全员作战的时期。从整个业务方向来看，接下来的半年应该用什么样的策略去做，那么在整个半年里，大促是一个关键节点，用来综合做好这些事情。
二是新业务的试验田。因为每一次大促，我们都把一些重要的营销或者想做的商业模式实验放在大数据中，因为大促本身就有巨大的流量峰值，所以在这么大的流量池中做测试，可以得到相对充分的验证。
第三，选拔人才的训练场，因为有很好的机会把一些有特点的人放到合适的位置上，随着新老交替快速成长。
四、大推广是从平台期到跳跃期推广的关键，很重要。平台期是平坦增长，大促的作用在于能找到平台期的一个提升点，这很关键。如果一个电商企业一年搞一次大促销，有比较大的涨幅。如果增加频率，一年换三次，那么整个开发周期就可以加快。另外，晋升可以刺破组织体系能力的天花板，因为某种程度上，你现有的组织架构和业务架构只有在你做出改变的时候才有可能，所以你实际上会根据晋升调整新一轮的业务和架构。